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                煤炭企业如何选择合理有效的组织结构

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2011-03-06 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4941

                【本文导读】织结构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标■准而言,五种组↘织结构模式没有最优和次优,也没有必选的定式,关键看是否适应自身经营状←况和外部经营环◥境。此外,企业处于生命周期的不同阶段可以选择不同的组织结构模式,还要考虑资源的统筹调动利█用能力、风险的管理和控制水平、对市场环境的适应性等其他影响组织结构选≡择的因素。

                组织结构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因ξ而就统一标准而言,五种组织结构模式没▓有最优和次优,也没有必选的定式,关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。此外,企业处于生命周期的不同阶段可以选择不同的组织结构模式,还要考虑资源的统筹调动♀利用能力、风险的管理和控制水平、对市场环境的适应性等其他影响组织结构选择的因◣素。

                五种组织结构模式

                组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管▂理决策的产物和结果。企业在不同的发展阶段通常采用如下五种组织结构模式之一:简单直线型结构㊣、职能直线型结构、事业部结构、母子〗公司结构和矩阵结@构。采用哪种组》织结构形式取决于企业所处的发展阶段、战略定位、业务模式、经营范围和规模等诸多因素。

                一、简单直线型结构

                简单直线型结构是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建←立,不设专门的职能机构,自上而下形@ 同直线。

                简单直线型结构的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调↑容易;信息沟通迅速,解决♀问题及时,管理效率比较╱高。其缺点是:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的。尤其是在企业规模扩大时,管理工作量会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究♂企业管理的重大问题。因此,简单直线型的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定︻的企业。

                采用简单直线型组织结构的公司通常是小型私营企业,或是处于发展初期的创业企业。这是一种☆灵活性很强的集权制结构,公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身∮上。这种企业的总经理往往也是出资人和老板,由于他/她是公司的出资人,掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等,因此他/她控制着企业运营的方方面面。

                当公司发展到一定的规模,这种组〓织结构就难以适应了。这时,总经理或老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业▃行为。他们有管理小企业的技能、知识→和能力,但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技↘能、知识和能力。在这种情况下,公司就应当及时重▲新设计组织结构,从简单直线型结构发展成职能直线型结构。

                二、职能直线型结构

                职能直线型结构是一种以直线制结构为基础,在公司总经理或者董事会的领导下设置相应的职能部门,实行总经理或者董事会统一指挥与职能部门参㊣ 谋、指导相结合的组织结构形式。总经理或者董事会对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力,并对此承担全部责任。职能管理部门是●总经理或者董事会的参谋和助手,没有直接指挥权,其职▓责是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。

                职能直线型结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留简单直线型结构统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法。因此,既能保证统一指挥,又可↘以发挥职能管理部门的参谋作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。所以,职ξ 能直线型结构不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式,通常适用于从简单型结构企业演化而来的中小型〓企业,这类企业的产品和服务范围有限,而且有明确的市场细分和定位。在这种组织结构下,公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门,如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经◇理等等。他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能,知识和能力,这些也是简单型结构企业所不具备的。

                但是,随着企业的进一步发展,产品和服务范围逐步呈多元化,并开始打破单一◤的市场划分进入多个市场,并且在地理区域和客户群体和需求上也开始多元化。例如,公司以前↑只专注国内市场,而现在已经开始进入国际市场从事国际业务;公司产品和服务的客户群体及需求也在扩大。这时企业的职能直线型组织结构特有的较为单一的产品、服务以及明确的细分市场定位,开始与企业的发展变化不相适应。例如,在职能直线型组织结构下∩,公司只有一※个市场营销部门,仅负责有限种类和相关产品的营销工作,而♂且没有足够的资源为更加广泛的市场区域提供服务。以缺少灵活性和集权为特点的职能直线型组织机构已经阻碍了公司的产品多元化和面向更加广泛市场的发展进程。

                就公司内部管理而言▅,组织机构的刚性和集权特点也给一些需要跨部门团队的协作活动制造了障碍,垂直层级管理限制了部门间的协作。非常典型的例子是,产品开发是一项需要包括市场营销、生产运营、财务等部门协作开展的工作,这样才能准确地把握客户对产品【和服务的需求,以及成本和定价等◆一系列工作。在以垂直层级为特点的职能直线型①组织结构下,这些工作都很难顺利进行。因此,如果企业发展到↙这一阶段,要适应新的发展和变化,公司必须对现有的职能直线型组织结构进行重新构建。

                三、事业部结构

                事业部结构也称分权制结构,是一种在职能直线型组织结构基础上演变而成∑的现代企业组织结构形式。事业部结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散事业部制组织结构经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。

                采用事√业部结构的公司的特点是:分权制,提供广泛和多元化的产品和服务。其主要优点是,广泛和多样㊣ 的机构组合形式不但能够平衡各个事业部之间的盈利能力,还可以利用公司集中的财务管理来调配资源,为一时业绩不佳的事业部提供补贴,以分担∑ 其财政负担。分权制带来的权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研●究,制定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框,能自主处理各种日常工☆作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营々适应能力。但是,分权制也要求事业部领导具有短期和中期事务的决策权,并负有该事业部的全面管理∞责任。各事业部领导和董事会之间必须保持良好的沟通和工作关系,保持短期、中期和长期决策之间的内在联系,以确保整个公司协调健康◤发展。

                事业部结构也存在不足之处,主要有:1)难以实施合理的资源配置,难以进行公司经营☉活动和各部门运营成本的全面协调;2)各事业部独立性强,事业部之间存在着相互竞争的因素,考虑问题时容易忽视企业整体利益。一旦在公司资源紧张的情况下,为争夺有利于自己部门的资源分配,事业部◥之间可能会发生冲突。3)公司内事业部的多元化还可能使全公司范围的协调工作成为负担。一旦某些管理经营※活动在各部门内重复进行,就有可※能造成组织机构重叠、管理人员膨胀、管理成本的大量增加。例如,各事业部都有可能设立人力▓资源管理职能,这对于事业部来说成本会很高。因此,事业部结构的公司最好采取统一的人力资源管理,以避免各事业部某些职能重复造成资源浪费。[1]

                一般来说,事业部结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。公司发展到产品和市场多元化阶段,需要建立相应的分权化组织结构,事业部结构就是一个较好的选择。各事业部可集中力量从事某一方面的Ψ 经营活动,实现高度专业∩化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形↑成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。

                四、矩阵制结★构

                企业发展到跨区域或跨国经营阶段,企业的组织结构也应随之进行相应的调整,以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管〖理等复杂条件。矩阵制结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。矩阵制结构由ζ横纵两个管理系列组成,一个是职能部门『系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列,两个系列〖纵横交叉,即构成矩阵。

                矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统,小组成员既要服从小组负◥责人的指挥,又要受原所在部门的领导,这就突破了一ζ 个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。

                矩阵制结构具有四个方面的优点:1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各⊙职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题。2)能』在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便。3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使○一些临时性、跨部门性的工作的执行变得不再困难。4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是,矩ㄨ阵制结构组织关系比较复杂,一旦小组与部门发生矛盾,小组成员的工作就会左右为难。此外,有些小组成员可能会被原有工作分【散精力,受临时工作观念影响,从而降低工作效率。[3]

                基于矩阵制结构建立的公司,无论是大型跨国公司还是小型跨♀区域的服务性公司,成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好「沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合,形成一种良好的内部※客户关系。对最终客户即外部客户的产品/服务质量的好坏,取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此,矩阵制结构的潜在问题是,一旦区域部门和产品/服务部门之间▆的沟通和协调出现问题或发生断裂,就会严重影响公司的决策,导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

                五、母子公司结构

                母子公司结构通常应用于大型企业集团,其中母公司作为投资公司,其主要经╲营活动是对其附属的子公司进行投资,以及对子公司的收购和剥离等资本运营活动。其子公司可ㄨ以是完全控股子公司,也可以是相对控股子公司。子公司的决策经营活动完全独立,因此母子公司结构是一个分权度非常高的⌒ 组织结构形态。但是,母子公司的控制系统主要体现在母公司要求子公司实现既定的财务目标,包括投资利润率和资产回报率等№财务指标,或者母公司通过资本运营出售效益不好的子公司,并让子公司承担被迅速剥离的风险。

                母子公司结构的主要优点是,如果企业集团拥有不同行业的许多子公司,对于母公司来说,可以分散投资风◆险,同时可以获得较为稳定的平均利润。另外,集团公司利用子公司业务实现其多元化经营的目标◎,也是平息和稳定子公司担心被剥离的有效方法,特别是在子公司绩效较差时,子公司这种担心尤为明〗显。[4]

                母子公司结构的不足之处是,子公司总担心自己有一天会被母公司出售,这种情形可能会助长︾子公司经营管理和绩效的不稳定性,从而导致难以对其在长期发展目标的基础上进行管理。此外,由于企业集团业♂务的多元化,与事业部结构的公司相比,母子公司制企业对整个集团的管理和协调卐会感到更加困难和复杂。

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