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                如何平衡强势子公司与弱势子公〗司的关系

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-05-04 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5808

                【本文导读】企业集团中各成员机构是独立的,它们在企业集团中的地位是不同的,在各自所在行业的市场地位也是不同的,对集团的贡献是不※同的,本身的规模也可能不同,这样,在企业集团内部,不可避免的存在强势子公司和弱势子公司,它们之间的关系如何处理,如何在◥它们之间达成平衡,这也是集团公司(总部)在推进集团文化建设的时候必须考虑的问题。

                文/北京仁达方略管理咨询集团董事长 王吉鹏

                企业集团中各成员机构是独立的,它们在企业集团中的地位是不同的,在各自所在行业的市场地位也是不同的,对集团的贡献是不同的,本身的规模也可能不同,这样,在企业集团内部,不可避免的存在强势子公司和弱势子公司,它们之间的关系如何处理,如何在它们之☆间达成平衡,这也是集团公司(总部)在推进集团文化建设的时候必须考虑的问题。

                其实,在问这个问题之前,还应该问一个问▂题,那就是强势子公司与弱势子公司之间究竟需要不需要达成平衡的问题。我们认为,毫无疑问,应该达成】一种平衡,因为集团文化是一个生态系统,只有达成平衡,才能保证集团文化的稳∩定性,保证集团文化能够适应变革的要求,保证企业文化可以随着环境的变化继续对■企业集团的经营绩效发生促进作用。但是,要注意的是,平衡并不是平均,平衡是动态的,是变化的,平均■是静态的,是不变的。平衡所达成的稳定是一种包含灵活性的稳定,可以承受外界的变动,而平均虽然也能◣形成稳定的局面,但这种稳定很容易被打破,很难保持,不是真正的稳定。

                强势︻子公司和弱势子公司之间的平衡,主要表现在这样一些方面。

                首先,集团公司(总部)在推进集团文化建设≡的过程中,可能会因为各成员机构地位的不同,对不同的子公司采取不□ 同的要求,甚至鉴于强势子公司的力量,对强势子公司给予例外对待,各成员机构没有得到平√等对待,导致各成员机构之间出现争论和矛盾

                其次,由于强势@子公司的成功,集团公司(总部)在推进集团文化建设的过程中,可能会更多地参考强势子●公司的情况,通过企业集团的力量,将强势子公司的做法硬性的在企业集团内部进行推广,要求其他的子╳公司都必须按照做法执行。这种不考虑其他子公司具体经营实际的做法,用一种做法取代ξ和占领其他子公司原有做法的方式,其他的子公司会颇有微辞并难以接♀受,在执行的过程中出现埋怨、推诿、拒绝等表现,形成强势子公司与弱势子公司的冲突。

                最后,集团公司(总部)在推进集团文化建设的过程中,各成员机构根据自身的经营实际▓会提出不同的要求,这个时候,强势子公司往往会有更强的谈判能力,更容易从企业集团获得自己想要的条件,它们的意见也更多地被采纳,而弱势》子公司,则谈判的能力↘比较弱,对集团文化能施加的影响也比较小,其利益也可能更少得到反映。弱势子公司会觉得企㊣业集团偏向强势子公司,自己的利益受到了损害,为企业集团做出了牺牲。

                在企业集团内部,从法理上讲↓,企业集团所属各成员机构的地位是相同的,都具有独立的企业法人资格,都是企←业集团的成员,它们之间应该是平等的。但是,在现实中,由于各种各样的原♂因,不同实力的子公司在企业集团中具有的影↑响力肯定是不一致的,如果在集团〓文化建设的过程中,强势子公ζ司得到太多的区别对待,可能会导致其他的子公司有样学样,纷纷仿照强势子公司的情况,要求给予特别的对待,这会对既定的方针造成冲♂击,影响集团文化建设的整体步骤。因此,在集团文化建设的过程中,应该在强势子公司和弱势子公司之间达成一种适☆度的平衡,这样才能保证企业集团的所有子公司都≡心往一处想、劲往一处使,形成〓整体的合力,促使企业集团〓的发展壮大。

                那么,什么样的平衡才是一种适度的平衡呢?有没有什么判别的标准和依据?我们认为,判别的依据是企业集团的战略▲和目的,而判别的标准则是能否促进企业集团战∑略和目的的实现。如果一种平衡有利于企业集团战略和目〓的的实现,有助于企业集团战略和目的的快速实现,对于企业集ξ 团的发展壮大有利,则这㊣ 种平衡就是适度的。

                这样看来,我们在对待强势子公司和弱势子公司的时候,应该不应该有所偏向和侧重并不是问题的关键,问题的关键是该向谁偏向●和侧重,该偏向和侧重到何种程度?如果对侧重和偏向强势子公司△对企业集团的发展壮大有利,那就应该向强势子公司倾斜,如果不能实现这个目的,那就不应该〓倾斜。一切都应该从企业集团的目的和战略出发。

                当然,即使是符合企业集团战略要求的,各成员机构因为自己的利益,也还是会有ξ 不同的声音出现,这个时候,需要企业集团坚定自己的做法,将集团文化【坚持到底、贯彻到底,最终形成适合集团发展要↘求的集团文化。

                我们依旧以中国普天集团为例。中国普天集团在整合旗下品牌的时候,就对不同的子∴公司采取了不同的方式,对于品牌价值高、市场份额大的子公司,如波导、鸿雁等,集团选择让它们保有原来的品牌↘,不过是要求它们在战略上与集团保持一致;对于已经有一定的品牌价值的公司,如东信、首信等,集卐团选择使用复合品牌,在东信和首信的前面加上“中国普天”字样,一方面有利于原有品牌消费者的认知,一方面则有利于普天集团Ψ 品牌的渗透;对于没有多少品牌价值的子公司,则完全以集团品牌替代,打中国普天的品牌,一步步形成集团整体品牌形象。

                中国普天在对待各成▅员机构的时候,是这样来考虑强势子公司和弱势子公司的:对于强势的子⊙公司,承认它,利用它的原有价值,同时,通过一些其他的手段,比如说股份或者新闻等手段,告知消费者①强势子公司对中国普天的附属关系,在一定的程度上,获得集团的品牌推广。对于弱ω 势的子公司,则采取强制的方式,完全要求按照企业集团的要求,从企业集团的战略出发,利用企业集团的◥强势地位,采取不换思路就换人的做○法,保证弱势子公司完全执行企业集团的意图。

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