文/仁达方略企业管理咨询公司  战略事业部

没人能够准○确统计并购重组的成功率，尤其↙是大型国企，原因很多，其中重要的一点是大家对成功的评判标准不同，而且并购重组的成功与否不是一成不变的，今天看起来成功的并购可能在未来变成一个大败局，现在令人失望的并购可能在今后变成一个成功的楷模。但一个严酷的事【实是——太多的并购时失㊣　败的。面对如今煤炭企业并购重组浪潮的又一次到来，企业如何能在这次并购浪潮中脱颖而出，取得成功呢?

并购发生的本身就是其谋求↑长远发展的战略的ω　行为，但是并购后所组成的新企业并非仅仅是原有两个企业的简单放大或叠加。并购交易的完◆成仅仅是完成并购行为过程的一半。而事实上，在并购交◎易之后，即意味着一个新的企业的诞生。这时企业首要解决的就是制定战略目标。只有当领导层明确了整合后的企业的︾战略目标，并知道如何运营来达到这些目标时，收购才会有良好的反应。因此，战略整合式企业并购重组成功的基卐础。

下面□本文简要介绍一下战略整合体系，分々别是企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略、企业职能战略。

(一)企业使命与目标整合

首先要指出的是每一个企业的使命与目标是不相同的，企业的使命是指确定企业要从事的业务，而企业的目标是指企△业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的◣长期结果。其次，在企业并购交易之前，购并双方的企业使命与目标是不相同的，即便二者从事的是相↓同领域的业务，也是不←相同的。当并购交易完成之后，使原先具有不同使命与目标的企业重新组合成一家企业，倘若不对二者的使命与目标进行【整合，则会造成购』并双方的员工朝着不同的方向发展，企业的员工将不能凝聚在一起，会给新企业的良好发展造成阻碍。所以，企业在并购后的战略整合过程↓中，对企业使命与目标的整合是至关重要的。

例如，著名的烟草生产商菲利普莫里斯公司看到烟草市场将逐渐萎■缩时，果断的对米勒布鲁因〖啤酒公司进行收购，之后又对生产麦氏咖啡的通用是食品公司进行收购，并作出相应的战略整合，使公司的企业总体战略发生的转移，从一个烟草行业逐渐◥的向副食品行业过渡，让公司得到了快速的发展。

(二)企业总体战略整合

企业总体战略(即公■司战略)是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要是解决企业的经营范围、方向和发展道路问题。企业▂并购之后，其内部ㄨ条件与外部环境已经不再匹配，必须通过而企业总体战略整合，使企业的内外部条件达到平衡，简单地说，就是并购企业与目标企业合♂并以后总体战略的调整、融合与重构。

(三)企业经营战略整合

经营战略方面的整合对并购交易的成功与否至关重◥要,要想使并购后企业的经营达ぷ到理想的效果,主并企业必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,同时吸收目标企业的强项，结合二者〗的优劣势，并把目标企业的经营发展纳入主并企业的整体发展中去,取得良好的协同效应。企业在并购之后，购并双＠ 方的所面对的环境均发生改变，故要二者在并购后在经营战略方面进行整合，避免双方的经营战略互相排斥，从而∮以提高企业在市场中的竞争地位。新■企业所面对的环境条件已经发生了变化。要保持并购后生产经营活动的正常进行，就必须整合内部与外部环境的关系，以便提高企业在特定的□产业或市场中◢的竞争优势，也可以防止因并购企业与︻目标企业的经营战略的不匹配性而出现摩擦、冲突。否则，并购企业不仅会因摩擦、冲突消耗宝贵的内╳部资源，还会丧失进一步发〇展的机会。为此，非常有必要对企业的经营战略进行整合管理。

(四)企业职能战略整合

职能战略是为企业总体战略和经营战略→服务的，所以必须与企▂业总体战略和经营战略相配合。职能战略是必须要贯彻，实施和支持公司战略与经营战略而在企业内相∏应的职能管理领域所制定的战略，其重点是提高企业各项资源的利用▲率，使企业资源的利用率达到最大化。企业职能战略一般可分为市场营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，市场营销战略『等。

此次国务院研究部署推进煤矿企业兼并重组，力度很大，对于煤炭行业整体来说◥◥，是挑战更是机遇，要想立于不败之地，战略整合是▓第一步，这一步走对了，离成功的距离也就更近了。