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                为什么≡波音不做发动机等战略三问

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-05-31 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5399

                【本文导读】在企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势,实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动,才是最有价值的战略环节。要保持企业在行业内的核心竞争优势,关键之一就是要保持其价值链的竞争优势,尤其是价值链的↓战略性环节的竞争优势。

                为什么电脑公司长不〇大?

                为什么波音不做发动机?
                    为什么中石油要〖做酒店?
                ……
                     这些令人费解的现象都和企业的战略分不开,和企业的价值链选择有关。
                     在企业的经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势,实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动,才是最有价值的战略环节。要保持企业在行业内的核心竞争优势,关键之一就是要保持其价值链的竞争优势,尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。
                一、为什么电脑公司长不大?
                    当前,正值电脑行业大变革、大发▲展的时代,但你会发现,很多将产业链做全的电脑公司都长不大,而那些少有的大公司大多    是选择产业链上的细分环节。比如,微软只做软▃件,英特尔只做CPU,富士康只做电脑零配件,而戴尔只做电脑组装,这些电脑公司都对自己的价值链进行了选择和细分。
                     通常情况々下,一个产业的成熟度越高、各项职能越完善,企业就越倾向于做价值链的】减法,将那些并非↘是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节剥离出去,向外寻求职能服务以节约成本与提高效率。电脑行业显然是一个成熟度极高的产业,其链条上的各∑项职能都已经趋于完善,因此无论是行业内的大公司还是刚刚涉足的「小企业,选择进行价值链◥的减法都是明智之举。
                以戴尔公司为例,其开始进入电脑业时,整个产业的发展已经相当成熟:产←品相似度高,顾客的购买转换成本低。如何能在如此激烈的竞争中取得自己的一席之地,是戴尔公司要解决的首要问题。戴尔公司注意到,经过多年的市场培育,电脑消费者早已不再对产品技术、性能一无所∩知,听任广告推销才决定购买意愿,而是对产品有着更高、更个性化的需求。有了这一◢认识,戴尔公司将价值链锁定在电脑的最终组装和销售环节上,将电脑配件的生产、甚至是主板的☆次级组装都外包出去,通过对电脑↑最终组装环节的控制来满足客户对电脑购买的不同需求。同时,戴尔采ζ取的“直销模式”省略了价值链的中间商环节,不仅创造了比竞争对手更为低廉的成本,更取得了与供应商关系的主动权,极大地提高→了戴尔的竞争优势。
                     戴尔公司虽然只选取了价值链的部分环节进行发展,但却通过对电脑的最终组装和销售环节的把握实现了对整个价值链的⌒控制。对于戴尔来说∏,表面上是放弃了价值链上的某些利润环节,但实际上却是通过战略选择实现了企业资源优势与行业环境的最佳结合。
                     联想作为电脑公司有着过长的价值链,正是基于中国电脑行业初期发展尚不完善的原因而↙形成的,而联想若要进一步跻身世界顶级电脑企业的行列,进行价值链的简化是一个必然选择。因为你不能指望依靠“大而全”却缺乏核心竞争优势的价值链,去和别人的集中优势相抗衡。
                二、为什么波音不做发动机?
                     为什么波音不做发动机?这同样涉及到价值链的取舍问题。
                    航空业的研发需要大量的资金与资源投入,波音和空客在2007年的研㊣ 发预算为30亿美元,而空客投入A308的研发费用就超过了107亿。在这种行业环境下,分散↓资源就意味着失败。因此,波音等大的航空公司选择将制造业从其价ω值链当中剥离出去,在纵向价值链上采取聚焦战略。
                   2005年,波音公司以9亿美元的价格将两家制造厂出售,削减生产成本,并将公司的业务进一步集中于∞研发设计和总装上。而此前,这两家制造厂承担了波音737约四分之三的结构部件,还为波音其他型号☉的飞机制造驾驶舱。
                航空制造业价值链可以分为研发、制造、总装、销售、服务和金融租赁六个环√节。波音、空客等大型航空企业正是集中◆资源抓住了价值链中具有核心作用的研发和总装环节,从而控制了整个产业链。而紧随波音、空客其后的是美国Vought、意大利Alenia等大型跨国转包生产商,他们利用在制造和零部件加工环节形成的规模优势,成为整⌒机制造商重要的产业合作伙伴。显然,在制造环节上和他们相比,波音并不具有绝对的竞争力,其自己生产发动机的成本要远远高于将这部分业务外包出去,这样能将大部分的资金和精力投入到研∑ 发和总装这样的优势环节中去。
                      一条完整的价值链往往由多个企业合作完成,对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。每个企业的资源是有限的,因而必须细分价★值链,集中自己的资源,在某一个环节上打造核心竞▼争力。不管是做总装还是零部件加工,都是企业根据自身情况做出的最优价值链选择。
                三、为什么中石油要做酒店?
                    中石油旗下的中国华油集团将成为其酒店业务的整合平台,在获得集团相关政策支持的同时,华油集团正在准备接手中石油的海外酒ζ 店资产。前面两个问题说的都是企业在做价值链的减法,而中石油涉足酒店行业显然是在做加法,并且是大大偏离主业的加法。
                     企业采用价值链的加法通常是在产业发展々程度不高,各项职能需∴求还未形成规模,市场上缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者时,企业不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。中石油酒店业■务是计划经济时期特定制度、政√策的产物,其最初设立的基本目的是为集团内部提供服务。如今,中石油想要将这部分职能外部化,将其打造成其价值链上的利润环节。但事实是,中石油并不一定具备将酒店业务有效融合到价值链中的能力。
                      企业做行业选择,不是做机会而是做能力。虽然中石油有着从事▆酒店行业的业务基础,酒店行业也确实是有着巨大潜力的行业,但先前基于以内部服务为目的而建立的酒店■业务,显然没有在真实市场环境下如何运营的丰富经验。同时,酒店业务也无法与中石油主业构成互动ㄨ与支撑,且从目前来看,华油集团要依靠边际油田开发等项目的盈利来支撑酒店业的亏损。如此看来,酒店业务在中石油的价值链上到底要扮演ω 一个什么样的角色,恐怕不会如中石油预想的那样乐观。
                总之,面对激烈的竞争,企业必须有效的利用自己的资源,将资源集中在最关键的环节,选择价值链中的核心价值环节,并且不盲目地进行产业扩◎展,才是企业明智的战略选择。

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