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                集团化管理的新趋势:架构重组

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-06-05 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:11528

                【本文导读】当企业发展到大型企业集团时,已经拥有了相当的实力,包括经济实力和技术实力。为了在市场竞争中占据更有利的位置,企业就需要一个能快速响应市场变化的、灵活的组织,目前,集团化管理集中在组织结构设计上符合仁达方略集团管控模型。

                文/仁达方略管理咨询公司  人力资源部

                一、集团化管理的新趋势

                著名管理学家小艾尔弗雷德?D?钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出:“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效㊣ 率地经营一个被扩大了的企业,新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效地结合成一个统一的整体所必要的行政职能和结构,他们就不能履行其基本的经济职能。” 钱德勒认为:企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。

                在市场经济的环境中,企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放二十多年的发展,我国企业的现状已经发生了巨大的变化,企业规模越来越大,涉及的产业越来越多,下属企业众多,集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看,集团化管理出现了新的态势。尽管每个企业的变革都有自己的个性,但这些变革具有强烈的共性,即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面,焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。

                当企业发展到大型企业集团时,已经拥有了相当的实力,包括经济实力和技术实力。为了在市场竞争中占据更有利的位置,企业就需要一个能快速响应市场变化的、灵活的组织,目前,集团化管理集中在组织结构设计上符合仁达方略集团管控模型。

                图1:仁达方略集团管控模型(资料来源:仁达方略数据库)

                集团组织结构的设置受多种因素的影响,如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格。近两年,国内许多大型集团企业进行了机构变革,仁达方略通过分析研究发现,集团的组织结构变革有三个趋势:事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整、按产业集群和价值链划分板块。

                事业部制向二级子集团制的转变。

                很长一段时间以来,我国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是,近期集团企业的变革具有明显的由事业部制◤向二级子集团制演进的趋势,这一变革的原因是二级集团制更灵活、分权更彻底,也更有益于专业化经营。一般来说,事业部是集团内的一个部门,不具有法人资格,是非法人,通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。在对外签署合同时,事业部签署合同无效,但经总部授权,签署合同有效。二级子集团是法人企业,具有独立法人资格。从责权体系角度分析,事业部是一种分权制度,但是它没有二级子集团分权彻底。因此,集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势,这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。

                从经营决策上来说,二级集团制实行后,有利于整合集团的资源,形成核心竞争力,提升集团整体的竞争力。一般,战略决策集中在集团总部,二级集团可以进行专业化的发展,每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略,找准行业标杆,明确自身定位,寻求符合自身发展的商业模式,并在所在行业中形成行业领导地位。

                事业部制向虚拟二级集团制的演变。

                虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡,也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业,集团总部负责战略规划与决策,包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面;虚拟二级产业集团主抓经营业务,包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等,是利润中心。

                改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则,在组织机构上运用分权式管理,产业集团具有充分的经营自主权,有利于形成灵敏的市场反应能力。

                按产业集群划分板块。

                当集团企业随着规模的壮大,涉及的产业也会越来越多,如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。一般来说,各业务群处于不同的行业领域,处于不同的发展阶段和战略特征,各产业的业务格局和定位也不同。因此,在集团化发展的进程中,按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。

                按照集团发展的多元化和产业的关联度,将集团的各业务群调整为☆几大板块,让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略,明确自身的定位,寻求符合自身发展的商业模式,形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配,再加以符合市场需求的组织架构,提升集团整体的竞争力。

                二、我国大型企业集团组织结构变革案例

                案例一:海尔集团抛弃采用多年的〗事业部制,转向子集团制度。

                2007年6月27日,海尔集团进行了一场暴风骤雨式的组织架构大改革,海尔集团旗下数千亿资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。海尔多年来一直按照产品品类成立事业部,集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下,洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等,每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整,海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同,重新划分为六个子集团,其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。

                为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。今年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门,以执行其全球化品牌战略。如今,两个月过去了,重组风暴没有停息,反而呈愈演愈烈之势。

                海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制,转向二级集团制,主要处于两个原因的考虑。首先,家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前,家电行业的竞争是单一产品的竞争。海尔为实现产品专业化,按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的变化,简单卖出□去一件产品已经不能满足客户的需求,他们更需要一整套的“解决方案”,竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此,继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。另外一个原因是全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑,体现了战略决定结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制∮约,调整组织结构成为势在必行的一件事情。增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。

                表1:海尔集团变革前后的对比

                事业部二级集团制度

                财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。

                公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司,负责品牌和产品推广。调整后,冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团,由集团选择一家公关公司,承担集团所有的品牌宣传、市场推广等活动,有利于节约宣传成本、 提升整体品牌形象。

                研发、设计、生产、销售独立的研发、设计、生产、销售和宣传团队。二级集团设研发、设计、生产、销售、宣传团队,这些重合部分的人员被裁撤。

                案例二:神州数码建立虚拟子集团制

                2006年4月,神州数码控股有限公司启动“第二个五年计划”,将原来采用的四大事业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团,相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。神州数码实施虚拟子集团后,在内部财务、ERP、核心文化以及品牌依然统一的前提下,集团下放财务权力和人事权力;对子集团进行股份制改造,调动员工的工作积极性;尝试运用资本运作手段,使子公司具有融资功能,争取更大的资金支持,谋求神州数码更大的发展。调整后,虚拟子集团拥有更大的运营自主权,可以设置更多的子公司,但所有虚拟子公司的资本结构和原来没有任何变化,都是神州数码全资拥有。

                神州数码总裁郭为将这次组织结构的调整看作是一种体制的创新。从神州数码的发展轨迹来看,前五年是解决神州数码生存的问题,成长方式主要靠投入资源完成;从2006年开始的后五年主要解决集团价值的问题,如提高股票市值、业务的赢利能力及投资㊣回报率,其成长方式必须通过创新来改变商业模式,提供高科技案、高附加值的解决方案,提升集团整体的竞争力。

                神州数码从实行事业本部制到虚拟子集团管理模式,我们已经看到了神州数码为去掉“虚拟”所做的一系列打算和努力,神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战略投资者或是单独上市,做大做强的方向和路径已经非常明确。

                案例三:中粮集团按产业集群思想划分板块

                中粮集团有限公司成立于1952年,它从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物能源生产企业、进军房地产开发……旗下公司越来越多,规模越来越大。宁高宁空降中粮后,以“集团有限相关多元化、业∩务单元专业化”为发展思路,实施战略转型,重塑商业模式,不断提升核心竞争力,探索出了一条“新国企”的发展道路。

                2006年,中粮集团按照“业务单元专业化”的要求,将原有的43个业务单元调整为34个,由集团总部直接管理业务单元☆。2007年1月,中粮集团又按照商业逻辑,将集团34个业务单元调整成9大板块,即中粮贸易,主营粮食进出口贸易;中粮粮油,主营农产品加工,中粮控股是其融资平台;中国食品,主营食品消费品,中粮国际是其融资平台;中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策,其余经营管理等具体工作均由业务主题自行决定。

                这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位,鼓励每一个板块上市,使中粮的九大板块都↘在行业竞争中领先。调整之前,集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元,没能完全实现基于统一目标、整体利益和职能、责任、流程、信息关联性的业务架构和流程,供应链改善、价值√链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后,将有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立,规范公司的治理,提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”,再至成立专业营销公司,中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为●,将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展为按照产业链逻辑形成的组织体系。

                三、结论

                仁达方略认为:集团组织结构模式不宜机械套用某一种组织模式和管理架构,而应依据承担战略的各实施主体的特征,实施程度(或阶段)的差异,选择最为适合的组织构架,以实现集团内部资源的有效整合和优化配置,系统提升集团整体运行效率和经营效益,使得集团既稳又快的持续健康发展。在现实生活中,集团公司的组织结♀构实际上往往是以一种混合的形式存在的,例如,以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。

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