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                张瑞敏内部谈话:海尔如何“自杀重生”

                文章来源:经理人 | 发布时间:2014-07-30 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:10620

                【本文导读】我有一》句话,就是企业即△人。企业说∩到家它就是人,所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个∮人都承接互○联网时代的▅单,就是“人单合一”。互联网时代,如果你能找▓到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你▲要是找不到,你就只能解约离开。

                每一个小微都是◥一个山峰

                张瑞敏

                我有一句话,就是企业即人。企业说到ζ 家它就是人,所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单→,就是“人单合一”。互联网时代,如果你能找到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你要是找不到,你就只能解约离开。

                问:

                就是说对这8万人都是这样的,海尔的8万人?

                张瑞敏:

                对。所以你看,这个月至少要解约几百个,而且大部分是过去所谓的那些中【层管理人员。这些人原来所谓的工@ 作,要是明确的说能不能和》市场接起来,都是似是而非的╲。这么一弄,第一个起到的作用就是↓驱动起来了,大家都往互联◆网这边转。第二是他要▅想办法把自己的用户做起来。

                这个在表面上看非↑常剧烈,去年我们◇从年初的8.6万人变成7万人,今年预计要再减少1万人,这个动作应∮该是很大的。但去年〓减少了1.6万人,利〗润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动,但没有非常剧烈的。第一,每个人要有自己的单,而不是过去那种领导■叫我干什么我就干什么;第二,每个小微都要变成一◢个一个的小团体,过去分属不同职能部门,现在︻这个小团体,所有的ζ相关人员都在这里头,你就是负责开∩发某一个地方的市场,或某一个地区▽的市场。这个就叫多峰论,就◥不再是从峰谷跌到峰底再起来,而是整个起来『一个高峰。那我们现在一个个的小团¤队就是一个个小高∮峰,有的高∞峰会下去,死亡了,有的高峰可能上来了。但是总体来看,可能它的平◢均线比原来要高。

                问:

                能够自己去揽单的这种人会有多大的比例?另外,会不会出现在这种情况,比如说可能他原来在纯粹制造里很强,但是把他放到这个新的环♂境下,可能就不是一个〖很强的人,甚至是一个要被①淘汰的人,是不是ξ会出现这个问题?

                张瑞敏

                这个要分开来讲:第一个,首先要讲的是一种▆观念问题,观念问题是原来你说的这种可能ω 这个☆人只能懂生产,不懂市场。原※来整个的组织是什么呢?都是串联式□ 的,研发、制造、销售,这么下去。现在我们变为是并联式的,举一个例※子,现在做这么一个■冰箱,这个冰箱它的市场面向全世界,定下来多少台呢?1000万台,在中国500万台,国外多少多少万。有关这□ 个冰箱的相关人员,不管是研发♂的、制造的,还是销售的,你们■成为一个团队,这个团队所得的收入与将来会●不会变成1000万台挂钩。这样的话,制造这个人不懂市场没关◥系,你在这里头你▅的任务,简单的说就→是质量、成本、交货期,你能不能有最低』的成本、最快的交▓货期、最按时①的交货期、最高╳的质量。如果可以了,那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的,团队说不行♂,外边要个性化定制,你就必须变成柔性生产,这样你就完全和他们是在一起的,因为大家的利〓益绑在一起。说白了,你在市⊙场的那个组织里,要服▂从市场的要求,改变你自『己。

                过去这卐种制造是你要给我活我再干,你给我多少我干多ㄨ少№。现在不行,现在这么多生产ξ线』,人家说这个生产线↘做得很好,我就找这个生①产线做,我不▲找你了,你这个线就∏失业了。这又涉及Ψ 到了另一个概念,也就是内♂部是有竞争的,内部是市场化的。过去内部是没有市场。

                互联网时代,用户给我们打▲分

                张瑞敏:

                中国两千年封建社会的文化有一个糟粕,就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈,这是我始终在思考的问题。现在∏我就说,每个人不要和√集团博弈,集团也不和你博々弈,我制定的这个政策和机制就是给你◥空间,这个空间是其他企业没◤有的。甚至我说中国改革开放到现在◥也很难解决的一个▓问题,就是初始机会公㊣ 平的问题。机会公平,你有能力就来干。

                但是在做的过程当中,永远是以用↘户价值来衡量你。我去年到硅谷,最大的启发在于,一个有活力的小企业的目标就是做大,但是㊣ 成大公司了,它一定会扼杀创♀新、扼杀活力,这成悖论了。不是它想扼杀活力,而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的ぷ就是叫你底下冒出很多有活︾力的人,有的▆做不起来,我也可以包容你,只要大多※数能做起来就可以。所以这么一弄的话▓,等于∑你自己来做,这么做是为了什么呢〖?你说为了钱也行】,但是我觉更多的,我给你的是体现你个人自身价值的机会。

                再好的制度,最后一定是演变▓成一套一套的束缚,谁都←解决不了。所以我们现在实〖行的就是你自己和自己博弈,但是↘谁来给你划分呢?用户。你的价值是靠你自己的能力△挣来的,评价你价值的是ぷ用户,这就变成一种真正的市场体︾系。不是说这么做问题就解决了,但能把中国人习惯△于“上有政策、下有对策”的风气给∩改变一下。

                问:

                我特别欣赏々您提的“自 杀重生、他杀淘汰”,本身就看到㊣了这个过程的风险性巨大,否则〓您不会用自 杀,而应该是自我疗伤吧?这不是断臂的概念,而是要彻底改变很多东㊣ 西。

                张瑞敏:

                就是涅槃重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。我一直说是战战㊣兢兢,如履薄冰,现在更〓明显,现在薄〗冰更多。

                马≡云原来说,有人╲说我要注意竞争对手,但是我拿着望远镜』也看不见竞争对手。这个◥话怎么理解?如果◥在电商这条路上,他确实看不见对ζ 手。而且互联网企业¤有这个特点,谁先进∮去了,叫原住民,谁是原住↑民,谁就会变成○原赢家。别人♀想进可以,但是很难再和他竞争了,淘 宝基本就是这个状态。马云这句话说的没错,但也有错,错∮在什么地方呢?错在只是在这条路〒上看,没有看看旁边那条路,没想到腾讯在旁边那条路■上一个微信上来了。我们现在也是这▂样,现在不定谁要是Ψ真是钻出来了,我们就◤死定了。

                问:

                那小◥微怎么生成呢?什么样的程序?

                张瑞敏

                这是︽很重要的问题。小微□原则上,我们希望你自己去发现市场目↑标和用户价值,你就可以成立一个小◇微。过去是上边决定要做一个什么东西,可能紧接下来就组织一个团队,现在你可以∞自己来。

                问:

                比如说我有一个创业想法,提交到哪?到您这边,还是到某一个级别?

                张瑞敏:

                不会↑到我这。这∴个小微分两类,一■类是孵化小微,简单↓的说就是无中生有,没有这个东卐西,现在要创〖新。像这样的没有人去ㄨ批,如果有人批了∩那就完蛋了,你觉得这▓个不行,可能他觉得这个能行。自己╳可以组织,组织完了☉之后请外部的风投进来,他们※上来讲,可能有的风投没兴趣,有的风投有兴趣。所以,这并不是钱的问题,它更多的是创业力ω的问题。

                问:

                这些人跟海╳尔是什么关系?这些准※备创业的,还给他们※发工资吗?

                张瑞敏:

                这个问□ 题比较复杂,工♂资分四个阶段,四个阶段就是你◥从现在开始到什么时候,一定要做起〗来。就看№谁投资了,哪个部门投资就由哪个部门∩来承担生活费。还有◥的就是我也不做得多么大,我要参股,但是重要的是√你必须是跟投,把他的利☆益拴进去,这是一类,这类※小微比较难做。谁能够成立一个小微,能够把这个思路改过来,谁的※薪酬就高。我的目的并不是为了叫你转型就算了,目的就是可以自我颠覆,而不是被颠覆☆,到被颠覆你就一点办※法都没有。

                海尔文化:自以为非

                问:

                创新是海尔♂的基因,这是海尔♂从内部总结的。但是∏我觉得从外部看海尔最大的特点,就是它■的执行力。我有一▃个困惑,您』看一些互联网公司也好,创意◣公司也好,在管理上它一旦管得严,就缺乏创造力→了。海尔这种精细跟创新是不是★也是对立的?

                张瑞敏:

                海尔的文化从根本上说不是▓执行力,它只是一个表现①形式。海尔文化从根本▲上讲就是四个字:自以为非。在传统经济时代,执行力非常重要,但在互→联网时代,是你对用户的执行力。小微里头还有四个字,叫“官兵互选”,不是像过去那种组织谁任命谁①,没人任命,这个头儿领着这些〓人去做,他认为哪一个⊙人不行,就可以重新▂招聘比他更好的。同样,这些人觉得跟『着你干可能就完蛋了,也可以兵变▽把他选下来。

                人其实最难ㄨ的就是自己给自己“动手术”。我们内部№开会的时候,常常』非常激烈。因为∑我是创业做起来的,所以不管我说什①么,他们不会说当面顶撞你,但是他们不会马上去执行。其实,有的时候走两▃步退一步,有的时候是走来走去,扭秧歌似的。扭秧歌∑也是前进,但一帆①风顺往前走,这也〖不可能,因为毕竟原来那套做到那个程度了↘,要慢慢转⊙化。

                问:

                原来◆的体制或者模式,有些什么优势是可以保留的,或者说在什么前提下是可以√保留的?比如说制ω 造,制造毕竟『有规模优势,可能将∑来原原本本照搬过来不是优势,但是毕竟★是个优势。互联网时代和过※去不是有没有规模优▓势的问题,而是规模优势的形态不同,比如过去的规模优势是集中规模优势,将来可能是分散的规模优『势,但是它毕竟不能说以∑后就没有规模优势了,你毕竟规〓模大、资本雄厚、品牌覆盖面大,并且品牌▓影响大,所以还是●有优势的。

                张瑞敏:

                这个优势并不』是你可以延续下来的,必∑ 须是转化的。原△来叫大规模制造,现在ζ叫大规模定制。你︾定制不出大规模,原来的大规模制造还不▽如没有,那是你的负●担,是负资产。

                互联网时代对○品牌的概念变了,原来这个品牌有信誉,认同它,这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么?最大的ζ 改变是什么?去中心化,用户才是中心,谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大●,能制造一千万○、一个亿,问题你的每一台都不符█合我的要求,我就不←要你。所以去中心化一下子把这●些都改变了,在互联网时代不再是〗以品牌为中心了,而是“以我为中≡心”,没有品牌,只有用ξ户体验。

                大数︾据要是智能数据

                问:

                您对∮大数据和大数据营销怎么看?

                张瑞敏:

                我给我们内部●讲◇,不要被那些大数据忽悠了。有一个老美々来,也是说大数据,说了很多,有一句话说的很对,大数据有没有用就看它是不是智能数据,是不□是活的。对于●海尔来讲,我给我们内部讲,数据々能不能到位、能不〓能找到用户?这些要都做不〓到,就拉倒吧,别弄得那么悬〗而又悬,谁也受︻不了,而且最后╲大家对大数据迷茫。

                将大企业々变小,由一条命@ 变成千百条命

                问:

                这些年从接触海尔的◤人都听到,基本上海ξ 尔的荣与辱,因¤为有张瑞敏在,您走对了,整个企业就走对了。这个我觉得也是一个世界性的难题。您刚才讲的创新也好,基因也好,那到底海尔是张瑞敏的基因还︽是海尔的基因?

                张瑞敏:

                在海尔整个发展过程当中,我可能起着很☉大的作用,特别是战¤略方面。但是现在,所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁♀来接班,这是全世界的解不了的〖题。因为两个■人的思想不可能完全一样。再说极⊙端一点,这个人永远长生不卐老,一直干下去是不⌒ 是就没事?那也不行,时代还在◤变。所以我现在做的就是为◥什么极力的抓紧时间☆来推小微呢?就是要变成这么一【种自组织,变成一□种生态圈。可能某个小微死掉了,可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派,而是自己发现自我的价◣值。

                简单的说,我把他组织改变成为若干个自☆组织,这种失败的几率可¤能就小得多。所以我有的时候跟外面□也说,像美国军校的※那首歌说的,“老兵永不↘死,只是●淡出舞台”。

                你要是ぷ只有一条命,千◥方百计去寻一个接班人,这种中央集权非常厉︻害,但是换一个人,没有创业者的那种魅力∩,或者那些▓办法,这些人上来肯定又不行。多条命,而且每一条小命都有责任,这条命就是他的,他很▅认真的去做。大组织里头有个小组织,以前你是分配给他任务,现在▓他完全是自己的。就是说有多个接班人,一片接班╳人〗,每个人都是一个小≡微,都是一个接班人。而且他还可以自我演【化。

                每一个小微都是一个山峰

                张瑞敏:

                我有一句话,就是企业即人。企业说到家它就▓是人,所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单,就是“人单合一”。互联网时代,如果你能找到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你要是找不到,你就只能解约离开。

                问:

                就是说对这8万人都是这样的,海尔的8万人?

                张瑞敏:

                对。所以你看,这个月至少要解约几百个,而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作,要是明确的说能不能和市场接起来,都是似是而非的。这么一弄,第一个起到的作用就是驱动起来了,大︽家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己□的用户做起来。

                这个在表面上看非常剧烈,去年我们从年初的8.6万人变成7万人,今年预计要再减少1万人,这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人,利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动,但没有非常剧烈的。第一,每个人要有自己的单,而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么;第二,每个小微都要变成一个一个的小团体,过去分属不同职能部门,现在这个〖小团体,所有的相关人员都在这里头,你就是负责开发某一个地方的市↑场,或︽某一个地区的市场。这个就叫多峰论,就不再是从峰谷跌到峰底再起来,而☉是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰,有的高峰会下去,死亡了,有的高峰可能上来了。但是总体来看,可能它的平均线比原来要高。

                问:

                能够自己去揽单的这种人会有多大的比例?另外,会不会出现在这种情况,比如说可能他原来在纯粹制造里很强,但是把他放到这个新的环境下,可能就不是一个很强的人,甚至是一个要︻被淘汰的人,是不是会出现这个问题?

                张瑞敏

                这个要分开来讲:第一个,首先要讲⌒ 的是一种观念问题,观念问题是原◣来你说的这种可能这个人只能懂生产,不懂市场。原来整个的组织是什么呢?都是串联式的,研发、制造、销售,这么下去。现在我们变为是并联式的,举一个例子,现在做这么一个冰箱,这个冰箱它的市场面向全世界,定下来多少台呢?1000万台,在中国500万台,国外多少多少万。有关这个冰箱的相关人员,不管是研发的、制造的,还是销售的,你们成为一个团队,这个团队所得的收入与将来会不会变成1000万台挂钩。这样的话,制造这个人不懂』市场没关系,你在这里头◥你的任务,简单的说就是质量、成本、交货期,你能不能有最低的成本、最快︾的交货期、最按∮时的交货期、最高的质量。如果可以了,那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的,团队说不行,外边要个性化定制,你就必须变成柔性生产,这样你就完全和他们是在一起的,因为大家的利益绑在一起。说白了,你在市场的那个组织里,要服从市场的要求,改变你自己。

                过去这种制造是你要给我活我再干,你给我》多少我干多少。现在不行,现在这么多生产线,人家说这个生产︾线做得很好,我就找这个生产线做,我不找你了,你这个线就失业了。这又涉及到了另一个概念,也就是内部是有竞争的,内部是市场化的。过去内部是没有市场。

                互联网时代,用户给我们打分

                张瑞敏:

                中国两千年封建社会的文化有一个糟粕,就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈,这是我始终在思考的问题。现在我就说,每个ㄨ人不要和集团博弈,集团也→不和你博弈,我制定的这个政策和机制就是给你空间,这个空间▽是其他企业没有的。甚至我说★中国改革开放到现在也很难解决的一个问题→,就是初始机会公平的问题。机会公平,你有能力就来干。

                但是在做的过程当中,永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷,最大的启发在于,一个有活力的小企业的目标就是做大,但是成大公司了,它一定会扼杀创新、扼杀活力,这成悖论了。不是它想扼杀活力,而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很◥多有活力的人,有的做不▽起来,我也可以包容你,只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话,等于你自己来做,这么做是为了什么呢?你说为了钱也行,但是我觉更多的,我给你的是体现你个人自身价值的机会。

                再好的制度,最后一定是演变成一套一套的束缚,谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈,但是〗谁来给你划分呢?用户。你的价值〗是靠你自己的能力挣来的,评价你价值的是用ξ户,这就变成一种真◥正的市场体系。不是说这么做问题就解决了,但能把中国←人习惯于“上有政策、下有对策”的风气给改ζ 变一下。

                问:

                我特别欣赏您提的“自 杀重生、他杀淘汰”,本身就看到了这个过程的风险性巨大,否则您不会用自 杀,而应该是自我疗伤吧?这不是断臂的概念,而是要彻底改变很多东西。

                张瑞敏:

                就是涅槃重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。我一直说是战战兢兢,如履薄冰,现在更明显,现在薄冰更多。

                马云原来说,有人说我要注意竞争对手,但是我拿着望远镜也看不见竞争对手。这个@ 话怎么理解?如果在电商这条》路上,他确实看不见对手。而且互联网企业有这个特点,谁先进去了,叫原住民,谁是原住民,谁就会变成原赢家。别人想进可以,但是很难再和他竞争了,淘 宝基本就是这个状态。马云这句话说的没错,但也有错,错在什么地方呢?错在只是在这条路上看,没有看看旁边那条路,没想到腾讯在旁边那条路上一个微信上来了。我们现在也是◢这样,现在不定谁要【是真是钻出来了,我们⌒ 就死定了。

                问:

                那小微怎么生成呢?什么样的程序?

                张瑞敏

                这是↓很重要的问题。小微原则上,我们希望你自己去发现市场目标和用户价值,你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西,可能紧接下来就组织一个团队,现在你可以自己来。

                问:

                比如说我有一个创业想法,提交到哪?到您这边,还是到某一个级别?

                张瑞敏:

                不会到我这。这个小微分两类,一类是孵化小微,简单的说就是无中★生有,没有这个东ぷ西,现在要创新。像这样的没有人︻去批,如果有人批ζ了那就完蛋了,你觉得↑这个不行,可能他觉得这个能行。自己可以组织,组织完了之后请外部的风投进来,他们上来讲,可能有的风投没兴趣,有的风投有兴趣。所以,这并不是钱的问题,它更多的是创业力的问题。

                问:

                这些人跟海尔是什么关系?这些准备创业的,还给他们发工资吗?

                张瑞敏:

                这个问题比较复杂,工资分四个阶段,四个阶段就是你从现在开始到什么时候,一定「要做起来。就看谁投资ξ了,哪个部门投资就由哪个部门来承担生活费。还有的就是我也不做◥得多么大,我要参股,但是重要的是你必须是▆跟投,把他的利益拴进去,这是一类,这类小微比较难做。谁能够成立一个小微,能够把这个思路改过来,谁的薪酬就高。我的目的并不是为了叫你转型就算了,目的就是可以自我颠覆,而不是被颠覆,到被颠覆你就一点办法都没有。

                海尔文化:自以为非

                问:

                创新是海尔的基因,这是海尔从内部总【结的。但是我觉得从外@ 部看海尔最大的特点,就是它的执行力。我有一╲个困惑,您看一些互↓联网公司也好,创意公司也◥好,在管理上它一旦管得严,就缺乏创造力了。海尔这种精细跟创新是不是也是对立的?

                张瑞敏:

                海尔的文化从根本上说不是执行力,它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字:自以为非。在传统经济时代,执行力非常重要,但在互联网时代,是你对用户的执行力。小微里头还有四个字,叫“官兵互选”,不是像过去那种组织谁任命谁,没人任命,这个头儿领着这些人去做▲,他认为哪一个人︻不行,就可以重新招聘比他更好的。同样,这些人觉得跟着↑你干可能就完蛋了,也可以兵变把他选下来。

                人其实最难的就是自己√给自己“动手术”。我们内部开会的时候,常常非常激烈。因为我是创业做起来的,所以不管我说什么,他们不会说当面顶撞你,但是他们不会马上去执行。其实,有的时候走两步退一步,有的时候是走来走去,扭秧歌似的。扭秧歌也是前进,但一帆风顺往前走,这也不可能】,因为毕竟原来那套做到那个程度了,要慢慢转化。

                问:

                原来的体制或者模式♂,有些什么优势是可以保留的,或者说在什么∮前提下是可以保留的?比如说制造,制造毕竟有规模优势,可能将来原原本本照搬过来不是优势,但是毕竟是个优势。互联网时代和过去不是有没有规模优势的问题,而是规模优势的形态不同,比如过去的规模优势是集中规模优势,将来可能是分散的规模优势,但是它毕竟不能说以后就没有规模优势了,你毕竟规模大、资本雄厚、品牌覆盖面大,并且品牌影响大,所以还㊣ 是有优势的。

                张瑞敏:

                这个优势并】不是你可以延续下来的,必须是转化的◥。原来叫大规模「制造,现在叫大规模定制。你定制不出大规模ぷ,原来的大规模制造还◥不如没有,那是你的负担,是负资产。

                互联网时代对品牌的概念变了,原来这个品牌有信誉,认同它,这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么?最大的改变是什么?去中心化,用户才是中心,谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大,能制造一千万、一个亿,问题你的每一台都不符合我的要求,我就不要你。所以去中心化一下子把这些都改变了,在互联网时代不再是以品牌为中心了,而是“以我为中卐心”,没有品牌,只有用户体验。

                大数据要是智能数据↓

                问:

                您对大数据和大数据营销怎么看?

                张瑞敏:

                我给我们内部讲,不要被那些大数据忽悠了。有一个老美来,也是说大数据,说了很多,有一句话说的很对,大数据有没有用就看它是不是智能数据,是不是活的。对于海尔来讲,我给我们内部讲,数据能不能到位、能不能找到用户?这些要都做不到,就拉倒吧,别弄得那么悬而又悬,谁也受不了∏,而且最后大家对大数ㄨ据迷茫。

                将大企业变小,由一条命变成千』百条命

                问:

                这些年从接触海尔的人都听到,基本上海尔的荣与◢辱,因为有张瑞敏在,您走对了,整个企业就走对了。这个我觉得也是一个世界性的难题。您刚才讲的创新也好,基因也好,那到底海尔是张瑞敏的基因还是海尔的基因?

                张瑞敏:

                在海尔整个发展过程当中,我可能起着很大的作用,特别是战略方面。但是现在,所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁∞来接班,这是全世◥界的解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点,这▂个人永远长生不老,一直干下去是不是就没事◥?那也不行,时代还在变。所以我现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢?就是要变成这么一种自组织,变成一种生态圈。可能某个小微死掉了,可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派,而是自己发现自我的价值。

                简单的说,我把他组织改变成为若干个自组织,这种失败的几率可能就小得多。所以我有的时候跟外面也说,像美国军校的那首歌说的,“老兵■永不死,只是淡出△舞台”。

                你要是只有一条』命,千方百计去寻一个接班人,这种中央集权非常厉害,但是换一个人,没有创业者的那种魅力,或者那些办法,这些人上来肯定又不行。多条命,而且每一条小命都有责任,这条命就是他的,他很认真的去做。大组织里头有个小组织,以前你是分配给他任务,现在他完全是自己的。就是说有多个接班人,一片接班人,每个人都是※一个小微,都是一个接班人。而且他还可以自我〇演化。

                来源:经理人

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