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                参与国企改造,民企直面文化融合

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-08-08 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4657

                【本文导读】时下,民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除,并得到积极鼓励,跨地区的联合重组高潮迭起,民营企业、合资企业(包括外资企业)和混合制国企正在构成中国微观经济领域的三驾马车。然而,国企与民企╱有着不同的创业背景和历程,有着不同的管理机♀制和经营机制,所有这些,我们都无从回避。企业只要存在,文化管理就不容忽视。在兼并〒重组过程当中,它体现出来的是文化的融合和创新。文化→融合不好,前进的道路将障碍重重。

                文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

                时下,民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除,并得到积极鼓励,跨地区的联合重组高潮迭起,民营企业、合资企业(包括外资企业)和混合制国企正在构成中国微观经济领域的三驾马车。然而,国企与民企有着不同的创业背景和历程,有着不同的管理机制和经营机制,所有这些,我们都无从回避。企业只要存在,文化管理就不容忽视。在兼并重组过程当中,它体现出来的是文化的融合和创新。文化融合不好,前进的道路将障碍重重。

                当“等食”文化遭遇“刨食”文化

                一般来说,企业在并购的时候主要关注这样几个方面,首先关注政府政策,其次关注财务方面,第三▲是组建模式,第四就是企业文化,这四个方面应该统筹考虑。

                并购方与被并购方在磨合过程中,一开始由于产权划分带来的新鲜感,可能更多关注的是经济利益方面;但运行一段时间之后就会发现,仅仅通过股权和经济利益划分还不能保证↓企业的健康有序运作,必须通〓盘考虑包括企业文化在内的各种要素。软性的东西有很大的力量,它制约着硬性的东西。有些时候,双方的资产都比较优良,整合之后各方都々得利,仅仅因为一个文化的←问题,就可能把这个企业葬送了,甚至因此拖累母体,拖垮投资方。

                由于双方的企业文化是在不同背景、不同环境之下,由不同的人缔造的,因此企业文化的融合不是一卐件容易的事情。民营企业的文化建╲设一般由它的企业家群体来主导,别人很难插手;国有企业的企业文化则由行业主管机构加上企业家群体来主导。当民企并购国企,问题就会表现出来,一个是双方的思维定势不同;另外一个是在队伍上要把两股人往一块合会有很大的阻力。

                比方说,国有@ 企业的职工就可能不愿意接受这种变化,“我是一个⌒国有企业,卖给个体户了,不一定什么时候,他就把我给卖了、抵押贷款了,到时候怎么办”?这∩是一个观念更新的问题。再有,在※国有企业里吃惯了大锅饭,在民营企业里肯定不让人混。而长期混日子的人愿意糊涂着,不愿意接受现代化的管理。这就是两种文化的差别,一种是“刨食”文化,在民企里,后脑勺要长↘眼睛,要去挣钱;另一种是“等食”文化,开不开“源”无所谓,“流”要大一点。

                当★两个企业、两种文化狭路相逢,融合与创新是惟一的出路。

                心态调整是文化融合的关键

                在民企与国企的文化融合过程当中,对被并购方∞来说,是身份带来Ψ 的心态调整不过来。职工倒好办一些,“谁给我开工资,我就给谁干呗”,但对于企业领导,这个心▃态很难调整。国企在管理上相对还是比较规范的,管理经验♀比较丰富,人员素↓质也比较高,但是多少年的所谓“主人翁精神”把大家给害了,“本来想Ψ聘个师爷,结果来了个老爷∞”,调整起来比较困难。

                在民企并购国企的过程当中,因地域、行业不同以及企业自身素质的不同,会出现各种不同的情↙况。有些国有企业,像人一样,体质比较好,不被并购,也能活得不错【;但可能是考虑地区的资源整合,或者由于其他什么原因,它被民营企业并购了,这会儿的心态肯定不好。表现出来,一个是抢位¤置,一个是抢发言权。“让个体户来管我,凭什么?”“我是这个企业的老职工了,民营企业来了,你说你新,你能比我新到哪里去?”企业的高︽层管理者此时会面临很多的困惑,感到很☆棘手:如果强势进入,会造成很大的反弹,比如上访、怠工、围攻办公室等;但是如果采取弱势,“马善ω被人骑”,会被人认为好欺负。

                从我们多年咨询实践来看,解决这个问题的一个有效方法就是,在股权分配、利益分配解决完之后,民企∞应当强势进入,认同我的价值▅观、服从ω 我的文化约束,你就留下来,不认同我的价值观、不服从我的文化约束,你就离开。但是,“强势”也需要恰到好处,不能说“我是一个征服◆者,一切要听我的,以前的全部作废”,把国企原有的企业文化一刀割断,这种征服者心态是万万要不得的。也就是说,并购方也有个↑心态调整问题,即便老板没有问题,派驻的人员也很可能会有问题。

                如果并购方出现了征服者】心态,它就要重新评价和审视自己的文化,包括对派驻人员的素质进行评价。一般来讲,民营企业如果有好的企业文化,本身就不应当出现这种情况;如果它秉承的是」一种不好的文化,而客观情况又是由它去并购,那么就别用一个模子卡,从一开始就去再造一种文化。从最根本的来说,每个企∑ 业都应该有自己的文化个性。但再造一种文化的难度非常大,不是工作难度大,而是对并购█方的管理水平、人员素质的要求都非常高。文化融合是“两好赶一好”,是双方的问题。

                更关△键的是第三方力量的介入程度,当地政府或个别领导的介入会带来方向的不确定性,节外生枝,增加了文化融合的难度。这种情况经常会发生,但在企业文化领域无①法解决。

                “打土豪”后边一定要跟着“分田地”

                价←值观具有企业属性,国企也好,民企也好,都要按照企业的属性来构筑■价值观,价值观在企业层面没有含义上的区别,只有实践上的不同。文化融合不仅仅局限于价值观、行为规范、各种运营◣理念,甚至领导风格,它应当包括核心理念本身的融合,包括行为体系的融合,以及各种机制的融合,最后才是领导力、外部∴形象等。这三个核心方面解决了,其他的都¤将迎刃而解。

                在理念上,最忌讳概念模糊、核心理念错误,它会使文化的融合和创新偏离方向。另外,理念应该形成体系,并且要对企√业和企业人产生约束作用,否则会对文化融合产生负面影响。在行为规范上,现在最缺乏的就是企业行为约束,比如某某企业的核心价值观是“某某的利益是一切利益的基※础”,这是非常可怕的。如果我是这个企业的员工,为◥了让公司盈利,我就可以坑蒙拐骗,你要是处理我,就说明你这个价值观是假的。所以说,很多企业的员工行为不规范,实际上是由于企业文化产生了变▼异,它不是员工行为失范,而是企业行为失范。文化融合的过程中,既要注重员工行为的融合,更要注重企业行〗为的融合。

                另外,企业文化的∑ 融合一定要在机制上落到实处。很多企业管理者都把企㊣业文化单摆浮搁,让它飘在那儿,没根儿。我们把它总结成三句话,看上去很美,说起来很甜,做起来很难。其实,文化是很】实的一个东西。在机▼制的配合上,“打土豪”后面一定要跟着“分田地”。越往下的人,关心的问题越实际。提倡“上善若水”也好,“厚德载物”也好,我才◎不管那些呢,只要我把我的本职工作做好,你每个月⊙给我加十块钱就行,你要不“分田地”,“打土豪”跟我←有什么关系?所以文化这个东西一定要把它落实。

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