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                HR的革命:打响集团企业的“官渡之战”

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-08-13 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:872034

                【本文导读】中国入世已一纪有余,国际化所带来的巨大影响正在显现。在这十三年时间里,中国企业面临着前所未有的外来冲击,既要敢于“引进来,”也要积极“走出去”。对于中国的大型集团企业来说,集团企业的全球并购不仅把自己推向了国际舞台,也把自己的人力资源管理推到变革的第一线,成为集团企业国际化进程中必须首先解决的问题之一。在这国际化进程中,中国集团企业的人力资源管理正在暴露出其与国际无法接轨的诸多问题,中国企业的HR亟需一场革命,需要重新审视HR的作用,再一次定义国际化背景下的人力资源管理。

                ——浅谈国际化的集团人力管理

                文/仁达方略管理咨询公司 市场部

                中国入世已一纪有余,国际化所带来的巨大影响正在显现。在这十三年时间里,中国企业面临着前所未有的外来冲击,既要敢于“引进来,”也要积极“走出去”。对于中国的大型集团企业来说,集团企业的全球并购不仅把自己推向了国际舞台,也把自己的人力资源管理推到变革的第一线,成为集团企业国际化进程中必须首先解决的问题之一。在这国际化进程中,中国集团企业的人力资源管理正在暴露出其与国际无法接轨的诸多问题,中国企业的HR亟需一场革命,需要重新审视HR的作用,再一次定义国际化背景下的人力资源管理。

                这场革命的实质是为“HR”赋予国际化思想的内核,分为连续的五步:

                1、 融合中西文化,对中西文化有客观认识

                2、 拒绝“师夷长技以制夷”的天朝上国思想

                3、 同时拒绝“外来和尚会念经”的自卑思想

                4、 在做到1、2、3的前提下,找到并确立本土企业的核心价值观

                5、 在做到1、2、3、4的前提下,最大限度地吸收外来文化

                有了正确的价值观才能有正确的方法论,近年来中国集团企业在人力资源管理中暴露出许多问题,其根源都是脚步跟上了,思想却没跟上,有的甚至连脚步都跟不上,试举一二:

                1、微软曾推行过☆末位淘汰制,每个月筛选出业务能力最低的员工,强制令其离开公司,又于2013年废除了末位淘汰制,雅虎等大公司也都实行过末位淘汰制。实行末位淘汰制要求企业人力制度完善、研发创新强、合作氛围好、竞争强度大、员工素质普遍较高,否则实行末位淘汰制非但无法激发企业员工积极性,反而使员工抱团跳槽或是集体怠工。国内某些企业在没有把握自身特点的前提下,盲目追求账面上的▅竞争力,实行末位淘汰制,最后只能是适得其反。这些企业中有的用“出错率”来考察员工,结果忽略了干的活越多出错的可能性就越大的事实⊙,使劣币驱逐了良币,逆向筛掉了优秀人才;有的企业用双向考核、多点监控来考察员工,忽略了工作中越是正直越容易得罪人的特点,结果制造了一种非油腔滑调不能生存的畸形环境;有的公司用业务量来考察员工,结果使得一些天然工作就少的行政部门刻意制造工作,不仅降低了本职工作效率,更影响公司整体运行环境;有的公司看到了弊端,要“综合指标”“全面考量”,但每个指标权重多少,每个部门切划比例多少等标准定不下来,拿着一个制度不会用,食之无味弃之可惜,又在研究过程中浪费了企业资源。这是脚步跟上了,思想没跟上。

                2、Google提出了著名的“20% free time”工作制度,允许员工在上班时间里做好基础工作的前提下,根据自身爱好自由支配20%的时间。虽然2013年有Google前员工发文说此项制度已经“effectively dead”(名存实亡),但很快官ω 方人士就重申此项制度“officially alive and well”(正式良好运行)。国内一些企业也在寻求工作制度和工作内容的双重弹性化,但并没有收到理想效果。有的员工工作能力强,在上班期间确实使用了20%的自由时间,却被周围同事排挤,认为是“不务正业”;有的部门领导看到员工做完了基础工作,赶忙派发新的任务,生怕员工无事可干,结果造成员工非但没有享受到高效工作的回报,反而变相加班,实质上加大了工作强度;Google足够信任员工,在工作过程中并不会真的去衡量这个20%的指标,而有些中国企业在实行过程中,公司领导总想确认员工是不是完成基础工作了,20%的时间都干些什么,恨不得每天填写一张“20%自由时间申请表”,当天审批当天使用,才能把员工行为都管制住。这些都与这项制度的精神背道而驰。Google本身是一个极为重视公平、透明和创造的企业,才敢于实施这种制度,从一个真实的故事就可见一斑。话说一名新员工第一天上班发现打印机坏了,站在她身后排队的一位先生耐心地教她怎样使用。学会以后这位新员工发现教她的人居然是公司的CEO。随后她了解到,公司所有员工必须亲自复印材料,公司文化强调职位不同只能代表你决定的事情不同,不代表你可以凌驾于他人之上。而国内企业本身不具备这种公开公平、平等交流的环境,普遍存在着“你有的我也要有,我没有的你也不能有”的“均贫”思想,这样的制度很难生根发芽。这就是思想没跟上,脚步也跟不上。

                其实还有第三种,离我们距离更遥远。比如:Facebook的福利很吸引人,公司里有医生、按摩师和理疗师,随时解决员工健康问题;男性员工有4个月产假;第一年就能享受21天年假(百度是第一年10天,每年加一天20天封顶);为同性恋员工提供纳税补贴等等。以上各项福利制度与我们确实有一段较为遥远的距离。首先财务上许多企业无法支持健身房、游泳池、游乐场、医生、按摩师等带来的花费,思想上也做不到将员工福利提高到如此重视◤的高度,在国内大环境下更是难以从制度上给予同性恋员工更多福利。总结起来就是:脚步跟不上,思想跟不上,甚至思想的土壤都跟不上。由于此类制度的改革更为困难,这部分暂不叙述。

                以上所描述的问题在中国集团企业当中普遍存在,在传统企业中并不明显,对于中小型企业来说甚至是无需去考虑的问题。但对于中国大型集团企业来说就显得尤为重要。中国大型集团企业制定国际化战略,在国际舞台上更多面对外来文化,公司中外国职工的比例在上升,有更多业务针对外国开展,有的企业将子ㄨ公司设在国外,那么国外公司的建设管理则更是国际化战略的重要组成。所有改革都不是一蹴而就的,改革需要如打仗,而HR们则是这场战争的先锋队。当前这些大型集团企业多数已经具备一定实力,面临着转型的重要时机,在国际化改革的当口,转型成功则是“一引其纲万目皆张”,成功迈入国际成功企业之流;若是判断失误,则再无力争夺天下大势。这样一个群雄并起,杀机暗伏,毕其功于一役的格局,像极了历史上三国时期的“官渡之战”。

                三国时期的三大战役分别是:官渡之战,赤壁♂之战和猇亭之战。三大战役对于三国有着深远重要的影响:官渡之战奠定了曹魏的统治地位,官渡之后再无任何一个势力能与魏武帝单独抗衡;赤壁之战决定了三分天下的格局,赤壁之后魏武帝再没有来过南方;猇亭之战开启了三国争战的最终章,蜀汉开国战略彻底失败,从此一蹶不振。

                官渡之战之前,“四世三公”的名门之后——袁绍坐拥冀州之地,不可谓不是人多地广,兵强马壮。袁绍领兵攻打曹操,双方在官渡相持不下。在官渡双方展开了你来我往的拉锯战。袁绍建起楼橹,居高临下向曹操营中发射弓箭;曹军制作霹雳车,用投石砸毁了袁军的塔楼;袁军掘地道,曹军则挖长堑破坏地道;两军相持对兵粮本就不多的曹操更为不利,曹操急需找到一个时机,一举制胜。在长达一年的时间里,曹操处于劣势,被袁绍所压制。曹操面对来势汹汹的袁绍夙夜忧叹,甚至写信给大后方的荀彧,说这仗打不下去了,表明退兵之意。多亏荀彧用“公以至弱当至强,若不能制,必为所乘”这样的话语激励了曹操。而曹操也终于才坚持之后等来了机会,攻下了一个地方,就此扭转战局。

                这个地方就是:乌巢。

                乌巢是袁绍的粮草的大粮仓,储藏着袁绍的大批军粮,对于战线本身就长的袁绍来说具有极为重要的意义。曹操听从许攸的建议,夜袭乌巢,人衔枚马缚口,人手一把干草,星夜赶至乌巢,一把火烧光了袁绍的粮食。前方的大将张郃听闻乌巢被烧,和手下高览一起向曹操投降,曹操从这里开始水银泻地般战胜了袁绍。

                曹操自从拿下了乌巢,则后面的战役势如破竹地拿下;而若没有拿下乌巢,则接下来的持久战,曹操将更加劣势。

                而这里的乌巢,在中国集团企业走向国际化的路上,就是HR的思想革命。而要完成这项HR的思想革命,需要在HR的七大职能中进行重新定义,这七个职能分别是聘、育、用、赏、升、离、裁,这七个职能如同诸葛亮的七星祈禳一般共同组成了国际化视角下的HR职能,每一项都要丰富其内涵,一项缺失都会使得其他职能联动受制。

                1、“聘”:古语云“知人善任”,在选拔人才和任用人才两个话题上,中国自古以来就有着较为成熟的思想,这思想就是:举“德才兼备”旗帜,行“唯德是举”之实。中国许多中大型集团企业的HR至今存在这样的选人思想:能招来德才兼备的人当然是好,但如果才能和贤德之间必须选择一个时,愿意选择贤德之人;甚至有的HR会为某些部门特意输送“有德无才”之人,来维护这个部门已有的懒散氛围。在小公司里这样的行为或许不会造成太大的影响,但在越大的公司,这样的HR就会导致越严重的后果。HR本身是企业人才的第一考察官,他决定着公司人才流入的第一筛选条件。经营公司如同做一盘菜,HR直接决定着这盘菜有哪些原料。在短期内HR的短见并不会对公司造成太大影响,因为每个大型集团企业的企业文化能起到调整员工行为的作用,但日久天长,企业里的员工都是无才无能只会泡茶看报之人时,员工自身素质对企业文化造成逆向影响,将从根本上使公司进ㄨ入瘫痪。

                当前有许多中国大型的公司企业逐渐摒弃了这样的聘人思想,转变为“唯才是举”。整个中国历史上统治者能真正做到“唯才是举”的不多,曹操就是典型代表。而促使曹操敢于“唯才是举”的,有∮两大因素:一是曹操本身是个真性情之人,既有枭雄的一面,也有儿女情长的一面;二是曹操深刻意识到,在那样一个乱世,有实力才能立足脚跟。而当前虽然中国国内大型集团企业已经较为成熟,但走向国际时候就发现,国际商场上真正是群雄割据,乱世争战。“德才兼备”的♀人固然优秀,但实际情况是这样的人少之又少。况且HR口中的”德才兼备”往往是德字◣当头,才能可有可无,这对企业的创造力来说是一种长期腐蚀性的损害。

                HR的革命第一点:聘,要转变“伪德才兼备”思想,大胆加入“唯才是举“的思想。

                2、“育“:选拔人才之后,正式上任之前,要对员工培训教育,是为传统的”育“。而大型集团企业的”育“则是广义上的,内涵更丰富的”育“,除了岗前培训之外,它还应当包括文化建设培育、工作思想教育等内容。当前中国企业在内部建设、培育上体现出一些”不大不小“的问题,但实质上反映了HR的思想不够╳先进,方法仍旧落后。有的企业台风天停工,这本是体现人性化管理的好事,但有的员工上班到公司了才被告知公司放假,不得不在台风天来了个折返跑;有的企业员工提出天热要喝绿豆汤,公司HR直接把要求发给全球采购部,采购部回应“找不到供应商”,于是就不了了之。这些都是HR的思路不够开阔,工作思路没有改革导致的。

                3、“用”:前面提到的“知人善任”的后』半部分“善任”,在此处正式得到体现。根据传统理论,人力资源管理有四大职能:分工,授权,激励和服务而管理有四大职能:计划,组织,领导和控制,可以理解为人力资源管理是管理工作在人力资源工作上的映射。对于HR们来说,计划的核心是分工,组织的核心是授权,领导的重要手段是激励,控制员工行为的途径是服务。关于分工的理论从亚当·斯密开始就有,此处不赘,而关于授权、激励和服务的管理模式,我们能从海底捞身上学到许多。

                海底捞的企业文化第一核心就是授权。海底捞的授权做到怎样一种地步∏?海底捞的每一个服务员有权给任何一桌客人免单。每一个去海底捞吃火锅的顾客都有这么一种感受:服务员就是经理。有的餐厅在饭桌上遇到问题之后,服务员会只顾着争辩解释,和顾客僵持不下,直到顾客红着脖子说“把你们经理叫过来”,但在海底捞绝对不可能出现这样的场景。每一个服务员对待他的顾客时,其洋溢的热情和自信的态度,让每一个被服务的顾客都感到“这钱花的值”。

                海底捞企业文化是难以复制的,与之授权文化共生的是其激励模式。海底捞的员工住集体宿舍,但和一般企业的员工宿舍有鲜明对比的是,海底捞的员工住的是正规的小区,房间有电脑有WIFI;员工的衣服由阿姨洗,饭菜由阿姨做;员工的入职培训甚至细化到了如何坐地铁,充值和如何使用ATM机等;一个店长离职,给8万,哪怕是被小肥〗羊挖走了,董事长张勇说这是海底捞的“嫁妆”,小区经理走,给20万,大区经理走,送一家火锅店。这些举措不仅真正给员工让利,更多的是给员工∑传达一种“同进退,共荣辱”的管理思想,真正让员工感到受用。

                海底捞的“服务”思想深入人心。管理者服务员工,员工进而服务顾客。管理者并不扮演“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的角色,更多时候和员工奋战在第一线。普通员工在需要帮助时会发现,领导无时不刻在自己身边,当手头忙不过来时随时可以让领导帮忙拿◥个菜,从前台带个锅底回来,而这些才许多传统企业中是几乎不可能发生的事情。海底捞不考察KPI,但是会批评店长“今天你手下的XXX情绪很低落,你是怎么关心他的?”诸如此类的“关心”考察在海底捞的员工生活中屡见不鲜。他们相信一个管理者服务好五个员工,每个员工带来的收益远不止服务好五个顾客。

                西方的▂管理思想中一个重要原则就是契约精神,这值得我们学习,而海底捞做的是成功地将中国宗族文化迁移到了企业的管理之中,从“四海之内皆兄弟也”转化成了“海底捞↑之内皆兄弟也”,仅从这点来看是很伟大的,董事长张勇用他朴素却不简单的思想,成功打造出了极富人情味的管理文化。海底捞目前也渐渐出现了大企业病,面临着“人治”效力的渐弱,需要制度建设却发现建立制度与原有“人治”的思想格格不入。引用海底捞的例子是要取其精华,看到它在管理思想上的创新之处,大型集团企业必然不可能用张勇式的管理方法,但却可以在今后的管理中探索新的管理思想,这点在人力资源管理中尤为重要。母公司不々能“人治”,那子公司能不能?不能全盘“人治”,选择性地整合管理理念行不行?如果要整合,整合的边界在哪里?这些都是值得大型集团企业思考的问题。

                4、“赏”: 即员工的赏罚机制。诸葛亮说“宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同”,就是在劝诫刘禅在赏善罚恶之中,不要内外有别,亲疏有别。自古以来历史上对于诸葛亮就有着高度评价,不是赞赏其军事能力,而是其治理内政的能力。陈寿《三国志》有过一段精准的描述:“尽忠益时者虽雠◥必赏,犯法怠慢者虽亲必罚,服罪输情者虽重必释,游辞巧饰者虽轻必戮;善无微而不赏,恶无纤而不贬。”说的是诸葛亮对为国家效力尽忠的就算是仇人也要赏赐,触犯法律玩忽职守的即使是亲近的人也一定会惩罚,诚心悔过认罪的就算罪重也会释放他,巧言令色粉饰过错的就算轻微也要处决。在诸葛亮的治理下蜀汉成功恢复了元气,屡次出兵天下震动,但蜀国人却毫不担忧。管理能做到如此,已经是相当成功了。

                而人力资源管理中的“赏罚”,古往今来,无论是否实施国际化战略,其核心都在◥这八个字:“赏罚分明,公平高效。”这几个字看起来是老生常谈,但实际上我国的企业离真正贯彻这八字精神,还有一段距离。许多企业会陷入一个误区:制定了一个“完善”的制度,渐渐发现制度变得形同虚设无法落实,于是制定“更加完善”的制度,陷入“研究——制定——再制定”的循环之中。而实际上制度的制定并不是难点所在,所有管理者都知道好的制度要符合“正”“信”“齐”三原则,即正当合理,明确清晰,一视同仁。如果企业内已经制定了良好的制度,员工都毕恭毕敬地遵从它,突然有一︻天他们发现,自己孜孜不倦维护的制度,竟然可以被领导的一句话所推翻;在公司犯了错应当被处罚的人,会因领导的个人喜好被赦免;连续三个月被评为金牌员工原本可以获得晋升,却因为空降来的领导实施的改革而失去了机会……在集团企业国际化进程中,越来越多中国人参与到外企的管理,越来越多外国人参与到中国企业的管理,这种双向交流要求我们自身今早完成思想转型,更大程度上接纳西方的契约思想。一个好制度不仅自身基因好,更要有后天的成功培养,否则只能夭折在摇篮里。同一个制度不同人用就有不同效果:朱元璋实施禁酒令,一位√违反禁酒令的大将军的儿子违反军令,被朱元璋铁面无私处以死刑,成就了一支纪律严明的军队;但吕布实施的禁酒令却令手下反叛,盗走了方天戟和赤兔马,把自己五花大绑献给了曹操。

                “赏罚分明,公平高效”,这八个字比想象中更复杂。

                5、“升”:即员工的职位的拔擢或贬谪。2014年最火网络剧《万万没想到》中表达王大锤对未来美好期盼的语句是:“升职加薪,当上总经理,出任CEO,迎娶白富美,走向人生巅◢峰。”其中排名第一的就是“升职”,可见在员工的心中“升职”是多么重要。升职不仅意味着更高薪水,更意味着打通上升空间,意味着付出有所得,意味着未来有希望,而这种“未来有希望”的感觉是几乎所有员工都热爱的。当年项羽败于刘邦,很大程度就输在了留不住人才。为什么留不住人才?因为项羽舍不得给官。《史记·淮阴侯列传》记载:“项王见人,恭敬慈爱,言语呕呕,人有疾病,涕泣分食饮,至使人有功,当封爵者,印刓弊,忍不能予,此所谓妇人之仁也。”项羽◇对待他人十分的恭敬慈爱,讲话言辞和ξ悦,别人生病了,项王会留着泪把食物和喝的东西分给他;到了有人立下战功,应当升官进爵的时候,把刻好的大印在手里玩磨得都失去了棱角,舍不得给别人,这就是所说的妇人的仁慈啊。而在当下,上升通道被堵住、个人才华无法施展,是越来越多年轻人离开国企、央企或是事业机关的根本原因。尽管实行股份制改革已有十余年,但我们国家的国企央企至今仍有政府机关留下的弊病。

                据新闻报道,近五年来已有500余人离开法院,北京基层法官流失现象严重。工作压力大,相对待遇低,晋升空间小,职业荣誉感下降是促成法官人才流失的四大原因。新近提交辞职书的39岁法官张伟在接受报社采访时说道,他离开并不是因为薪水,而是“现在的工作与我的追求相矛盾”,当前系统内的司法人员对司法改革寄予了迫切的期待,但是他已经等不及了:“我没有另一个青春洋溢的十年用来试水。”张伟的例子是当今诸多年轻人真实的缩影,越来越多年轻人在“我的工作”和“我的理想”之间选择后者,而当今社会也允许他们在更广阔天地里寻找理想的落脚点,因此越来越多年轻人选择投向了氛围更为自由,工作更具创造性的大型外企。而张伟们所期待的司法改革更是与集团企业的改革异曲同工,企业内部的人员比外部的人更加渴望改革,他们需要的是更加明朗的上升通道,和更多展示才华的平台。如果只能在岗位上混吃混喝领薪水,这岗位依然会有大量的人愿意来填↘充,但更多具有冲劲的年轻人将会投奔更好的平台。就像当年韩信投刘邦,帮助刘邦打败了项羽,还让项羽在历史上增添了一条“妇人之仁”的词条。

                6、“离”:员工的离职,即退出机制。退出机制和晋升机制是相伴相生的,有良好的退出机制才能有顺畅的晋升机制,否则一方面年轻人得不到晋升,损失人才,另一方面企业要养着一堆无用的老兵,无法创造生产力还徒增用人成本。就在6月30日大连中石油新大一线输油管爆炸发生后,中石油的高管说,金州输油站养了不少闲人,足有三四百人,但实际干活的才40余人,有很多退∞休老员工要养。金州输油站是中石油大连分公司最为基层的一线单位「,仅仅是最基层的单位就有85%的闲人在被供养着,这个比例还是来自中石油高管之口,我们有理由相信实际比例要比这个数字更高。国企退出机制之不完善由此可见一斑。

                大型企业的“该离之人不离”长期下去必然会使得企业效率低下,工作趋向无力。就像一个一度健硕的年轻人不思锻炼,肥肉渐增,在头几年还能吃老本保持体形,要不了几年连上楼梯都吃力,走两步都气喘←吁吁了。

                7、“裁”:企业的裁员,即净化机制。净化机制与退出机制共同组成了企业的瘦身机制。国企常年来被诟病的一大问题就是编制臃肿,不仅员工自然退出机制不足,企业主动裁员净化自身的行为更是少见。大型国企的股份制改革仍很不到位,17年过去了,资本在上层的流动更为明目张胆了,银行一个劲地给“老哥们”提供贷款,却换不来大型国企的效率提升。我们放眼国际,看下其他国家的大型企业在这方面的动作:

                (1)微软宣布2014年裁员1.8万人,其中包括1.2至1.3万的诺基亚员工和5000人左右的其他部门员工。

                (2)戴尔宣布全球裁员2000人至3000人,约占戴尔全球员○工2%。

                (3)Zynga于2014年宣布裁员18%。

                (4)海尔截至2014年两年内╲裁员3万人。

                (5)IBM于2013年宣布即将开展总费用达10亿美元的全球裁员计划。

                (6)Adobe公司2011年宣布裁员,北美地区辞退750人。

                (7)联想集团于2009年北京总部裁员200人,10%是高层。

                在百度上搜索“裁员”加任意一个大型外企的名字,都能搜出近三年内企业裁员的信息。而搜索“中石化裁员”或者“中石化裁员”呢?最近的都要︽追溯到2008年,2008年以来∞再无新闻报道。裁员对于企业来说并不是一件振奋人心的事情,尤其在我国当前经济形势下,裁员会带来意料之外的巨大影响。但是在企业急需增强市场竞争力的当口,面临着经济危机之后全球经济下行的境况,集团企业高举的“大刀阔斧的改革”的旗帜,是时候树立在这片战场上了。

                结束语:进军国际的集团企业参与至国际竞争已是不可逆转的潮流,但问题在于,谁都不愿先对自己下手。当前许多集团企业并不是不想改革,而是不敢改革,面临着“不改就乱,一改就死”的两难局面,这是企业自身创造力不足的结果。在过去数十年,国企并不是以独有的技术和产品取得垄断地位』,而是依赖对社会稀缺资源的独占性垄断了市场,如矿产、是有、房地产、金融服务、公共运输、医疗和教育等。改革之阵痛是必然的,但集团企业需要对自身动手术才能在未来十年站稳脚跟,在这点上并不是“一改就死”,而是“早改则活,晚改则死”。无论当前国企在国内的地位怎样强势,但无可否认的是,国企的黄昏,帷幕已经拉开。而只有敢于冲出国门走向世界,充分引入市场竞争思维,自上而下地转变思想,才能够真正走上转生之路。

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