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                大型集团企业必须构建生态企业文化

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-09-12 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4567

                【本文导读】企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。二十一世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进,企业对人员的关注超过了以往的任何时期,人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员,是企业面临的最重要的问题之一,对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。那么,企业文化是什么?生⌒态企业文化又是什么?构建生态企业文化有何意义?

                文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

                企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。二十一世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进,企业对人员的关注超过了以往的任何时期,人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员,是企业面临的最重要的问题之一,对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。那么,企业文化是什么?生态企业文化又是什么?构建生态企业文化有何意义?

                关于文化的各种定义大约有四百种之多,至于企业文】化的定义,目前也有数百种之多,而且随着新的研究者的加入,这个数目还在增多。仁达方略对企业文化的定义是:作为一种文化氛围,企业文化不是管理方法,而是形成管理↘方法的理念;不是行为活动,而是产生行为活动的原因;不是人际关系,而是█人际关系反映的处世哲学;不是工作,而是对工㊣作的感情;不是地位,而是对地位的心态;不是服务,而是服务中体》现的精神境界。总之,企业文化渗透于企业一切活动之中,而又流溢于一切企业活动之上。

                生态企业文化的概念

                在相←关利益团体模型(the stakeholder model)中(《企业、政府与社会》,华夏出版社,2002年),企业处于一系列的多边关系的中心,相关的个人集团则被称为∮相关利益团体。相关利益团体是那些将受益于或受损于公司运营的人,也就是说,他们的利益与存在相关。对于一个大公司来说,这一相关利益团体的定义包括范围广泛的各方,如图19所示。


                图19 相关利益团体模型

                社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代集团企业变得越来越重要,企业对包括股东、员工、顾客、供应商☆与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团企业的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成√平衡,集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致,集团♀发展战略必须迎合地区发展战略,同时要对环境保护负有责任,如此等等。其中,任何一方对自身利益的过分要求,都可能会对集团产生重大的消极影响。

                在集团企业形式下∑,往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里,管理不同利益相关者▽已经是很困难了,而在一个集团企业中,复杂因素又会进一步增加,集团公司下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者,都有它自己独特的企业文化,而且经常都有它自己鲜明的管理风格。

                为了使企业文化管理有效的发挥作用,在企业文化建设的理论上和实践上需要引入一个新的概念——生态企业文化,如图20所示。生态企业文化表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统,不仅具有强大的生命力,而且还与其它文化体系相适应,互为依赖,和谐共生;其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等,也包括企业内部的子文化。


                图20 生态企业文化循环模型

                企业文化重在长期建设,企业文化理念体系需∩要企业在长期的生产经营实践过程不断完善、创新发展;在实践中,企业需要根据现实的文化状♂况,构建具有强大生命力的文化生态。

                构建生态企业文化的迫切性与现实意义

                企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型☆的集团企业,企业管理链的过长,导致了集团企业难以把有效的管理延伸到基层中去,这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而,在集团范围内的企〓业文化建设实践上,现在出现一种误区,即集团公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化,但是,集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司,如果采取过于统一的企业文化理念,就会容易在集团企业的发展中造成僵化的趋势。

                福特汽车公司是一个典型的例子。亨利?福特是一位才华横溢的发明家,但是在▲开创汽车业辉煌历史的背后,亨利?福特却有一个固执的个性,使他总是为权力而殚精竭虑,并拒绝承认他人的权威,也不接受别人的看法。随着公司的发展,在福特汽车公司的非正式文化中,亨利?福特的权威模式被制度化了。渐渐地,独立的经理们都走了,而在他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进〓行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期,迅速减少的市场份额已经敲响了警钟,福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一次重大转变。他仍死ξ 死地抱住T型车不放,即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却做到了这一切。福『特汽车公司在20年代中期迅速减少的市场份额,说◇明了过于统一、僵化的企业文化给公司发展造成的不良后果。

                其实,在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不现实的,各子公司或分公司往往会涉及到不▓同的产业、不同的地域。如新希望集团主要从事饲料、乳业及■其它食品业、金融与投资业、房地产开》发、基础化工、现代商贸与物流等业务,其核心价值Ψ 观为:第一,是顺潮流而动的发展观;第二,是以实业报国的经营观;第三,是讲义利兼顾的形象观;第四,是树成本▅意识的管理观;第五,是创百年老店的企业观。但是,扩展到不同的子公司里,由于产业类型的差别,地域的差别或领导者价值观倾向的不同,在一套核心价值观之下,各个公司的使命和愿景可以是不同的,基本价值观∞与附属价值观也是不同的;不同区域子公司的具体经营理念也是不同的。这就需要多元化集团企业构建生态企业文化,在融合中又不失个性,形成一种有利于集团整体发展的→企业文化。

                另外,随着中国加入WTO,中国经济逐步纳入世界经济轨道,在国家“引进来,走出去”的政策指引下,必然会催生一批跨国公司,走向世界,如海尔、联想等。跨国公司在遇到不同国家和地』区之间的文化冲突时,必须通过生态企业文化的建设来○调节,使各公司在一套共同的核心价值观指引之下,尊重其自身的企业文化,这样跨国公司才能够和谐、健康发展。

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