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                多元型集团文化融合需组织沟通

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-09-25 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4420

                【本文导读】集团与分、子公司之间有四≡种类型的文化关系,分别是:一元型、紧密型、多元型和离散型。其中多元型是指母子公司文化仅保持基本一致,注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略》的集团公司,各子公司在业务上多元化,母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性。

                /仁达方略管理咨询公司

                集团与分、子公司之间有四种类型的文化关系,分别是:一元型、紧密型、多元型和离散型。其中多元型是指母子公司文化仅保持基本一致,注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司,各子公司在业务上多元化,母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性。

                通过调研笔者发现,沟通问题其实是很多企业都存在的问题,尤其是在一些集团企业中存在着上下、左右沟※通不足,信息不畅等现象。因此,如何提升有效的组织沟通激活企业文化,较为快速地突破困局成为文化∏落地的重★要方面。

                多层沟通为先导释放文化整合信号

                组织沟通是指在企业活动中围绕既定的目标,通过各种信号、媒介和途径有目的地交流信息、意见和情感的信息传递行为,是组织内外部沟通的有机整合。

                笔者认为,企业文化建设工作可以被视为沟通的组织化平台,让各成员单位在这个平台上畅所欲言,互相碰撞,求同存异,多元归一。

                深业集团是一家横跨深港两地,由多个不同业务类型和成长轨迹的成员企业组成的大型多元化、综合性企业集团。集团旗下的成员企业并入集团公司的时间不尽相同,而这些企业在划归深业集团之前,大都有着二三十年的发展历程,历史文化积淀较为深厚,企业文化个性特征不一。近年来,由于集团公司忙于业务快速扩张和战略布局,一直未对集团企业文化进行系统整合。

                2012年年初,深业集团顺利完成新老班子交替。新一届集团高管层提出了“转型、优化、整合、提升”的新战略思路,并要求企业文化建设工作全面跟进,紧密配合集团战略转型的顺利实施。

                通过调研、对标、分析后,企业文化工作人员一致认为,不能把注意力只集中在企业文化建设的某︽个成果——集团企业文化理念体系上,因为企业文化建设工作本身就是一个很好的抓手与载体,并且在前期调研中发现,深业集团的一个关键问题就是集团上下、左右沟通不足,信息不畅。因此,工作的重心就落在了如何开展有效的组织沟通来较为快速地突破困局,实现预期目标上面。

                深业集团在构建企业文化理念体系时主要采取的方法,一⊙是将各成员企业的优秀文化因子予以归集,开展企业文化梳理与诊断,寻找企业文化特点。二是以集团整体发展战略为指引,寻找企业文化的结合点。

                在沟通方面,该集团引导在内部讨论并逐步走向深入,共同探讨企业的价值观,集团上下多方沟通,从整个集团的高层、中层、基层中抽选人员,分层分批参与理念体系研讨会,广泛听取意见。内部讨论逐渐由分散式的提意见,集中到对企业价值观与沟通状况上,经过几次讨论,最终凝练形成了一套完整的、具有共性的且具有高认可度的集团企业文化理念体系。

                分类沟通为主导强化文化整体感

                促进沟通有效开展的行动原则既包括全局原则、合作原则,也包括换位思考与积极倾听原则。企业内部沟通,特别是跨部门沟通,最大的障碍通常来自于“自扫门前雪”的部门本位主义和个人主义,只关注自身利益,让沟通难以有效开展,甚至无果◤而终。因此,建立有效沟通的企业文化,首先要强调全局意■识,要从“根”上解决问题,确保集团整体利益@ 与局部利益一致。

                在深业集团企业文化落地深植时,该集团明ω确提出“一个深业,一种文化”的宣贯主题。针对中高层管理者,通过培训互动的方式,引导管理者对该集团战略、管控和企业文化管理进行思考、讨论并形成共识。

                在企业文化建设过程中,传播是整个企业文化建设的关键,同时也是企业内部沟通的一个重要手段。文化建设中单纯依靠某个部门或某几个人的力量显然是作用有限,必须有这样一支队伍多年坚持不懈地进行文化宣讲,才能够达到一定的效果。通常,理念的导入阶段可以由管理者来引导,但是如果整个的文化建设都由管理者主导,员工就会认为文化建设就是领▲导的洗脑运动,不容易接受。相反,选择普通员工却能收到意想不到的效果。这也是员工之间沟通、理解和接受企业文化的一个有效方式。

                针对员工层面,深业集团在整个集团范围内选拔企业文化内训师,组建巡讲团到各成员企业宣讲集团战略、动向、集团企业文化理念体系和文化故事。

                员工宣讲,不仅对自己是极▓大的精神鼓舞,对同事也是一种激励。员工因天然的亲切感而接受文化理念,同时能够吸引更多的人积极参与进来,进而形成机制。

                除了自上至∮下的下行沟通,该集团还设计了自下至上的上行沟通。比如,以深业集团成♀立30周年为契机,史ㄨ无前例地举办了参与性极高的“青年员工梦想秀”和“异地∮骨干员工参观总部”等企业文化活动,得到了深业集团上下的高度认可,极大地提升了企业和员工对集团的归属感和荣誉感。

                专向沟通为利导固化文化归一感

                企业文化的落地需要制度保障,同样,沟通机制的建成也需要制度保证,使企业内部建成的沟通ぷ渠道合理化、合法化、有依据、有保障。其中,专业性的文化建设评估是一个重要手段。因为通过专业评估除了可以查找文化建设中的不足和缺陷外,也可以达到从外部专业的角度进行分析,这个过程其实是一个专业沟通的过程。评估形成制度后可以保证文化建设的规范性。

                在年度阶段性∩评估深业集团企业文化宣贯工作时,企业文化评估工作组深入该集团各成员企业进行再访谈交流,听取大家对该集团企业文化宣贯工作的意见与建议,总结集团企业文化建设工作经验,查找存在的不足和问题,对集团企业文化建设现状做出基本评价,明确下一阶段集团企业文化建设的方向和任务▽。

                从评估的结果可以看出,各成员企业对集团的归属感和认同感在增强,对集团战略和企业文化的认知度在提高,对集团工作的︻参与性、积极性也大幅提升,充分说明运用企业文化建设工作的契机,打造集团有效的组织沟通平台取得了成效,为集团整合转型的成功打下了文化基础。

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