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                华为的国际化进程

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-04-20 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5931

                【本文导读】如果要评选最接近世界级公司的中国企业,华为将毫无意外地获选。据华为内部统计,每一分钟天上都至少有3个华为员工在坐飞机。


                文/仁达方略管理咨询公司

                如果要评选最接近世界级公司的中国企业,华为将毫无意外地获选。据华为内部统计,每一分钟天上都至少有3个华为员工在坐飞机。

                华为当年走出国门的决定是英明且睿智的,但国际化更多是一种前途未卜的“无奈之举”。华为从1996年迈开国际化的步伐,真正开∮始有收获已经是2003年以后的事了。按照华为轮值CEO徐直军的说法,华为当年的国际化是“被逼出来的”。当时,在国内CDMA以及小灵通如火如荼的时候,华为没有抓住这两个机遇,而竞争对手中兴则利用这两个机会迅速缩小了与华为的距离,再加上当时发改委对手机牌照的控制,在国内市场失去增长点的华为,进军海外市场就成为“华山一条路”的选择。而电信市场本来就是全球市场,如果只发展国内市场,增长和发展都会受到限制,只有坚持国内和国外“两条腿走路”才是稳定的。徐直军认为“我们的期望是海外一条腿、中国一条腿,有两条腿走路我们就踏实,现在相当于有三条腿,海外有两条腿,是国内的两倍,比我们想象的好。”

                到目前为止,华为已经拿下了几乎所有的全球市场,特别是华为在2006年到2009年对欧洲市场的突破,更是让华为在发达国家市场站稳脚跟。华为是如何布局全球化战略,如何实现全球资源的整合?

                1、国际化战略的路径选择

                华为国「际化采取的是务实的“先易后难”的战略,是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:在国内,华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外,华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场,迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

                96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅,起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后,华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟,完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

                2、国际化市场营销整合

                华为的经营模式是抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

                华为参与国际竞争的最好武器就是它的高品质的↘产品,尤其是在欧美发达国家,运营商更看重的是产品质量,是性价比。我国目前是全球最大的电信市场,有着世界上最先进的通信网络和领先的技术应用,作为我国最大的方案电Ψ 信系统和解决方案供应商,华为的产品完全有实力参与国际竞争。同跨国公司竞争,华为的策略是把自己的优势表现出来。华为的优势除了其产品的性价比好,还有其响应客户的需求快。在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网↓项目中,当时同华为竞争的都是一些国际巨头,但是华为的产品在这个项目的一期建设中就可为LDCOM公司节省35%的投入,整个工程4期建设完工后可节省50%的投资。而华为的产品在技术和质量上都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM公司。

                3、全球研发整合

                华为从一开始就非常重视自主技术路线。成立伊始,华为刚刚利润过亿就斥巨资研发2000门交换机,尔后又紧接着研发万门交换机直至筹建研究中心,华为一直秉承着对技术研发的高投入的投资导向。华为在全球的员工约30,000名,其中48%的员工从事研发工作。每年,华为将其不低于10%的销售额作为研发的投入,从而保证了公司的技术领先和技术储备。在技术策略上华为考虑的因素之一是客户需求。在攻克新技术时,加大研发的投入,以新技术赢得市场,多是一些有客户现实需求但技术不是很难的产品,即与核心技术相对的应用技术。

                2010年,华为继续加了大研发投入,年度研发费用达到人民币16,556百万元,同比增加24.1%。而且投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度▅及中国等地设立了20个研究所。华为还与领先运营商成立20多个⊙联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

                4、国际化文化整合

                华为的土狼文化在华为国内市场的成功上是起了至关重要的①作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场,华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性:一是良好的嗅觉;二是反应机敏,三是发现猎物集体攻击。从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神,这是华为“狼性”的核心。华为人发挥他※们的土狼精神,对市场猎物有机敏的嗅觉,发挥团队合作的精神,为获取猎物不择手段,不计后果。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”,他认为企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识,着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业,中国那么多的民营企业,只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。

                5、国际化人才整合

                华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的◤路径:先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右,占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海ω外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命,赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。

                在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础,华为的从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关↑系。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。

                根据华为网站公布数据,华为在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人『员,华为 的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士

                以上学位,华为公司还设有国家∑ 博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型。 正是这些一流的人才,倒金字塔型的人才储备使华为的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。为华为打下了一流的市场,稳固了华为的大好江山。

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