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                有日子没听到“做大做强”的说法了

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-04-21 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:6716

                【本文导读】在这个快●速颠覆与迭代,并¤且新兴企业高杠杆崛起的年月,一大堆“大而强”的企」业倒闭或者排队进入倒闭期,让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

                在这个快速颠覆与迭代,并且新兴企业高杠杆崛起的年月,一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期,让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

                “大而强”的频频失势,意☉味着传统企业发展的战略理论也被颠覆了,因为传统战略的终『极目标“大而强”。其实,不要看现在很多新兴公司很红火,其实它们也像传统企业一样会进入一个战略迷茫期♀。

                在这个时期,领悟三句话很关键Ψ:一是被誉为“硅谷精神领袖”凯文?凯∴利的名言——“颠覆来自▓边缘∞”;二是现在流行的一句名言——“优势抵不过趋势”;三是华为掌门人任正非的名言——“不确定的时代,要有确定性▓的抓手”。

                颠覆▼来自边缘

                颠覆来自边缘,意味着什么?

                第一,颠覆的力量可能不在你的视野内,等到你发现↘时可能已经晚了。

                未来是难以∩预测的,但能够预测的都不是真正颠覆你的因素;颠覆可以不是来自企业内部,也不是来自∑ 对手,而是来自不可预知的人。

                眼下典㊣型的例证有很多。比如:特斯拉不是传统汽车企业,但它却要颠覆传统汽车行业;谷歌似乎与汽车无关,但它却率☆先开发了无人驾驶汽车。

                还有颠覆功能手机的,原来没做手】机;颠覆手表行业的,原来没做手表。这是典型的跨界颠覆←。

                总之,这是一个防不胜防的时代。你永远都不知道真正的对手是ζ谁。

                第二,在颠▅覆者面前,传统战略〖的竞争优势不值得一提。

                像诺基亚、微软、索尼等这些国际巨头,如果它们能够预知现在的↑一切,以它们的预测能力,以它们的实力,早就做了。然而,它们到底没有做。

                微软是一个非常有危机感的企业,比尔盖茨不是有句名ω 言“微软离倒闭∩永远只有18个月”吗?微软的研发甚至想押注所有的技术路线,然而,它们仍然失算了移动互联时代。这一失算,微软就♂变成“昨日黄花”了。

                第三,企业战略失去了作为标杆的传统竞争对手,“挑战自己”成为新的※战略。

                如果所有人∞都是敌人,那么就没有敌人。如果说今天囊中空○空,只有一个idea的年轻人,未来可☆能就是颠覆你的对手,那么你是不是不用找对手了?

                其实,这正是“颠覆来自边缘”的真实内涵,你根本不用防范对手,因为你不知道【对手在哪里,你只♀要关注自己:如果◣你自己没有颠覆自己,被别人颠覆是迟早的事。

                传统〓战略理论失效

                柯达、诺基亚等巨头的倒闭,日本」家电企业的集体失势,已经宣告传统战略理论失效。甚至可以说,在传◤统战略领域,它们做得很好,但却被新兴企业打↘败了,而这些企业没有遵循传统战略理论。

                这是为什么呢?

                第一,传统战略认为未来是可以预知的,而在▆颠覆时代,未来无法预知。

                谷歌的两个创√业者,最初想把他们的“成果”卖给雅虎,雅虎大砍价,没卖成。雅虎看到谷歌现在的成功,肠子估计快悔△青了。但当时谁能预知这些呢?

                著名的SWOT战略分析工具,有两个坐ㄨ标,其中一个是外部环境分析坐标,即机会与●威胁分析,这实际上是预测未来,判断未来。

                颠覆来自边缘,传递了一个重要理念:未来不可预知。难道那些跨国公司没有聘□ 请战略顾问?难道ξ那些董事会成员、CEO们不懂战略?如果说个别跨国公司战略预判错误算失误的话,那么一群跨国公司预判错误,只能假设判断逻辑出了问题。

                我相信,那些巨头企业肯定请得起世界顶级战略咨询公司来把脉,但即使把◎它们请来,也难ξ 以预知未来会发生什么。

                第二,传统优势在颠覆力量面前没有优势。

                传统战略认为优势有价值,要利用优势,寻找新优势,与竞¤争对手拉开差距。但在颠覆力量『面前,就不是这个道理了。就如同冷兵器的优势在热兵器面前不值得一提一样。传统战略的优势,主要指资源优势卐,比如资金、人才、品牌、技术、渠道等。但颠覆力量与传统企业不在同一平台上竞争,所以才有“优势抵不过趋势”的说法。

                不々仅传统战略的前提、理论框架失效了,而且传统战略追寻的▓终极目标——做大做强、寻求竞争优势,同样也失灵了。

                高标杆增长

                与传统企业的常规增◥长不同,新兴企业的增长速度高得惊人。传统企业的高〗增长,通常会带来财务管理、风险控制等方面的怀疑,而新兴企业的高速增长已成为常态。

                传统企业总是在▼规模做大后,不断提高盈亏平衡点,并以此淘汰规模较小的企业。这是规模经济时代的思维模式。而颠覆时代开启了新的无门槛,在颠覆者面前,曾经的规模优势变成了“规模包袱”。

                自硅谷开启了技术与金融的结合后,有价值新型企业的增长就摆脱了滚动发←展的路子。只要有一个好的idea,就有大量金融资本为╱你“保驾护航”。所以,在新兴企业的增长中,PE、VC、IPO起着决定性作用。这些新兴企业的孵化者,不仅提供资金,更提供人才】、管理等配套服务。新兴企业的增长,不再是线性增长,而是高速复合增→长,我称之为高增长。

                其实,传统企业也喜欢利用资本来扩张,但从来没有像今天的新兴企业这样只要有未来,可以连续多年亏↓损。而在亏损』状态,还有大量资金可以烧。一个企业,连续七八轮融资,这在传统业态下早就死了,而在新业态下却活得兴高采烈。

                企业的高增长,使“做大做强”不再是企业的首要冲动,“颠覆对手”和“颠覆自己”成为战略的首要目标。

                不确定时▼代的“抓手”

                现在,一切传︽统行业都进入了“不确定〓时代”。“互联网+”,意味着互联网将与一切传统行业发生联系。

                未来不确定,目标不确定,让传统战略失★却了意义。那么,企业怎¤么才有未来?

                华为∏的任正非说:“不确定时代,要有确定性的抓手。”这是一个极富哲理的话,如果说■传统企业的战略是未来的抓手的话,那么,颠覆时代的抓手是什么呢?

                我们看看传统企业的▲架构:最上层是决策者,拥有资源,决策未来。而基层是执行层,不问为什◣么,只问效率有多高。

                颠覆时代,更多的信息、更多的机会发现来自基层,任正≡非称之为“班长的战争”,这是一个巨大的信息不╲对称。上层把握资源,却∏远离机会;基层没有资源,却随时可能发现机会。传统组织架构解决不了这♂个问题。

                不确定时代,需要确定性的抓手。这个抓手,我认为是分布①式战略。

                分布式№战略

                先看看以下两个案例:

                一个是知名淘品牌“韩都衣舍”,它是一个平台——由270个“三人团”组成的平台,每个“三人组”都是一个独立的经▂营者。270个“三人团”,就是270个卐创新单元,也是270个决策单元,270个经营单元。任何一个决策失误,都不至于整体失误;任何一个@经营成功,资源就可以向它优化组合倾斜。

                另一个是国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间,把8万人↑的公司变成功2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人:一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”,他◎们是创新单元、经营单元;三是创客。

                回头再看看柯达、诺基亚、摩托罗拉,都只ξ 有一个战略决策单元,而⊙这个单元错了,一切都错⌒了。这不只是这些落没企业的问题,也是传统企业的“通病”。

                集中化的决策,只♀要一个环节错误,企业就会垮〗台;而分散Ψ 式的决策,只要有一个没错,企业就不会垮。未来企业的◤战略,一定要有多个战略□决策单元,这还不同于战略经营单元(SBU)——事业部。因为事业部只是利润中心,不是决策中︼心。

                我认为,在颠覆时代,企业需要⊙多颠覆中心,但又不能是一盘散沙。比较好的格局就是分布式的。举个例子:老式火车都是单一动力,所以说“火车跑得》快,全靠车头带”;现在高铁是分布式动力∞,每节车厢都是独立的动力,协同起来是更大的动力。

                分布式战略,就是企业分为两个战略单元:一是№战略颠覆、创新单元,二是平台,即投资单元ㄨ。如上述:海尔有2万个▃小微主,每个小微主都是战略颠覆单元;韩都衣舍有♀270个“三人团”,每个“三人团”都是战略颠覆单元。

                如果说战略颠覆单元是分布式的,那总部干什么呢?总部是判断者、投资者。在多个战略颠覆单元里╱,总有一卐些是颠覆性的,总会有成功的,成功者获得总部的支持,并有可能成为总部的战略经营单∴元。

                未来的组织,更多的是小微组◇织,颠覆要么出●自技术,要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业,其战略不〖过是“见苗浇水”而已——对已经有成功苗头的创新单元提供资源支持。而资源能力,恰恰要成为总部的强项。

                如果你不知道未来的颠覆者是谁,有两个办法∏找到“战略的抓手”:

                一是在内¤部设立无数个创新颠覆单元,这些创新单元的成本极低。总体的创新,更多表现为⌒ 资源投入的硬创新;基层〓的创新,更多表现为市场机会和技术敏感〓的创新。这样做的结果,就是分布式战︽略的产生。二是把企业变成一个投资机构,只要发☆现外部的创新,就通过投资纳入自己的体系。比如海尔举办的创客大赛,进入决赛的多数是外部创客。

                马云、雷军〓成功后,深知自己也可能会被颠覆。于是,他们打着“生态圈”的旗帜,到处投资。这些投资对ω象,都有可能是未来的颠覆者。


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