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                价值链协同管理—企业集团化的关键举措

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-05-18 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5698

                【本文导读】有这样一则案例。A企业是一家生产基本化工原料的公司,自成立以来,依托当地的优势资源和先进技术,公司生产规模不断扩大,经营业绩水平不断提升,最终从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集◣团。

                有这样一则案例。A企业是一家生产基本化工原料的公司,自成立以来,依托当地的优势资源和先进技术,公司生产规模不断扩大,经营业绩水平不断提升,最终从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集团。然而,随着集团规模的扩大,A企业的烦恼也随之而来。在A企业还是初期的小化工厂时,产供销都由这个工厂管理,作业指挥全都由总经理来调配,不存在部门之间协作的问题,工厂运营很顺畅;然而,当A企业发展成▼集团企业后,随着集团内部组织架构的变迁,原来产供销统一归口管理的几个部门都变身为集团下属的具有独立法人的子公司或事业部,集团的组织架构←里不仅同时存在几家化工生产点,而且还具备一个将采购和¤营销统一起】来的物流总公司。A企业@的组织架构如图6所示。


                图6 A企业组织架构图

                按理说,集团做大了,利润也应该成倍地♀增长,然而,A企↓业却没有那么顺利,集团运营困难重重、成本猛增。尽管各子公司都在努力工作,但集团财务报表上的利√润却直线下降,几个子公司之间的关系还♀存在不同程度的矛盾。这种情形让A企业有∮些困惑:为什么集★团做大了,利润反而不如以前大?为什么几个子公司共同运营的事情,还不如以前几个部门做的顺畅、高效?

                其实,A企业的遭遇∮是单一企业在向集团化发展过程中遇到的典型问题。之所以说典型,是因为随着企业规模的扩ㄨ大,企业由原来只关注生产作业管理的单一企业,经▅过价值链切分后,形成了具有多个子公⊙司的企业集群式集团。在集团化管理模式△下,以前由单一企业各部门╱执行产供销的协作模式被打破,取而代之的是将此价值链切分,产供销分别归属于◎不同的子公司。这些子公司都是独立法人,各自有利益驱动,很容易出现公司间协作不畅、集团公司@ 的整体利益小于各子公司利益之@和的状况。和原来的管理思维不同,A企业现在管理模式的重点是要从生产作业々管理向价值链协同管理转变。

                原来A企业的生ξ 产作业管理主要是将企业管理深入到作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作≡业,并使增值作业更有效♀率。它适用于单一企业多部门间的生产作业协调与配合,这种生产作业管理模式更强调企业生产活动与直接▲效益的对接,更为关注与自己利益相关者的沟通与合作。

                如今,A企业组织结构的变化要求企业管理模式与手段▂也要及时更新。A企业为了发挥出企↓业各种生产经营活动的最大价值,根据其专业分工的不同而将生产活动分№配到不同的环节,成立々相对独立的子公司,从而形成内部产供销一体的价值链企业集群,则原来适用于单一企业的生产作业管理ξ 已经不能满足价值链企业集群的管理需要。因为各卐自独立的子公司或事业部之间不再仅仅是作业链的关系,而是进一步上升到企业间♂的价值链关系,彼此之间的沟◇通、协调与配合也不再局限于部门间,而是扩大到具有各自独立法人的几个企业间。因此,A企业现阶段的重点就是从生产作业管理向价值链协同管理转化。

                价值链协同管理是以整体⌒效率最优化为目标,运用对价值链各环节包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程中进行计划、组织、指挥、协调、控制等的管理活动,是企业发展到一定阶段,经过价值链切分后,做出的最优选择。当前,从企业管理实践活动上看,价值链协同管理的优势在于,集团下属各子公司间的企业活动范围将由单一的物流活动发展为企业∞集群内所有职能与活动的共享与协同。只有在这种价值链协同模式下,各企业彼此协同结成信息化联合,通过充分利→用人员、流程技术等共享资源以实现协同〓整合,才能快速和高效地满足市场,实现利益最大化。

                很多单一企业在向集团Ψ企业发展过程中都会遇到→类似A企业的问题,要走出这个发展瓶颈,就要从生产↙作业管理向价值链协同管理转变,有效地进行【价值链协同管理,才能真正做到1+1>2,发挥出集团企业的优势,实现集团化管理的利益共赢。

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