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                混合所有制成功,还须企业文化变革

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-07-15 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5550

                【本文导读】今年以来,“混合所有制”再度成为各界关注的焦点。最近几个月以来,很多专家学者,以及国企、民企的管理者对混合所有制进行了深入探讨。笔者认为,混合所有制的成败,不单单在于股权是不是多元化,更关键的因素在于股权多元化之后,该如何很好地融合不同的企业文化。特别是稳健有余,创新不足的国有企业,如电信运营∮商,怎样在民资引入的过程中,更有效地培育创新文化。

                今年以来,“混合所有制”再度成为各界关注的焦点。最近几个月以来,很多专家学者,以及国企、民企的管理者对混合所有制进行了深入探讨。笔者认为,混合所有制的成败,不单单在于股权是不是多元化,更关键的因素在于股权多元化之后,该如何很好地融合不同的企业文化。特别是稳健有余,创新不足的国有企业,如电信运营商,怎样在民资引入的过程中,更有效地培育创新文化。

                运营商传统文化偏内部性和控制性

                电信运营商作为传统国企,在体制机制等方面的长期影响和约束之下,已经形成了自己的典型文化。这种文化更偏重于内部性和控制性。

                内部性文化具体表现为:在业务运营上,内部的分工协调不会因外部的变化而改变,因此运营商提供标准化的话音短信业务,比起个性化的互联网业务,更加得心应手;在决策制定上,内部的能力经验重于外部的市场需求,所以在产品的设计上,技术人员的意见往往重于一线项目经理,领导的指示高于客户的需求。

                控制性文▲化具体表现为:在信息传递上,风险意识远高于效率意识,所以出现层层审批的冗长程序,“走流程”文化非常普遍;在↑员工培养上,执行力的重要性高于创造力,所以任何业务的推动,都必须依靠自上而下的命令。这种文化能够做到上令下达,取得集中力量办大事的效果,非常适合于工业化时代的标准产品和产业工人,能够释放出强大的竞争力。

                但是在信息化社会,无论是产品理念,还是员工构成都出现了巨大的变革。

                产品向着更多样、更个性的方向发展,而员工也逐渐以知识型员工为主,自我价值实现成为工作的主驱动力。这些变革都会反映在企业的文化上,文化无好坏之分,但有适合与否的分别。如果内外部环境有了明显的变革,而企业的文化仍旧停留在过去,那么文化必然会成为企业发展转型的障碍,影响企业最终的竞争力。在当前混合所有制经济趋势下,民资、外资等市场资本的进入,必将会带来更为突破性的创新文化,如何看待两种不同文化的融合与冲突,也成为类似于电信运◢营商这样的国企中管理者思考的重要课题。我认为,创新文化的培育与原有文化的融★合需要把握住三个关键的切入点,才能确保文化的融合在平稳中进行,而不至于出现文化的ξ颠覆和思想的紊乱。

                从实践入手,要自下而上地磨合总结,而不是自上而下地规划宣贯

                企业文化从来不是从纸面上的规划开始的,而是根生于所处的环境和所在的团队。因此,企业文化并不是ζ 一成不变的,而是随着公司的业务发展而不断修正调整。这种调整,往往会在最基层的业务工作中体现出来,并逐渐成型。它是自下而上的生根发芽成长过程。对于运营商来说,改变文化不是把文化变成一纸文件,通过层层下达的方式去落实,而是需要更多地从实践中发现、总结不同文化之间的异同和共▓生问题,进而自下而上地去整理、归纳需要调整的价值观念和核心理念。

                从业务切入,要通过新业务培育新文化,而不是硬性改造老观念

                创新文化的引入,前提是必须要有创新业务的发展,用不同于传统业务的模式去开展新业务,自然会产生新的方法、理念。这些点点滴▅滴的思想,会逐步渗透到从事创新的人员的头脑中,改变旧有的观念,最后形成具有创新精神的团队,继而孕育ζ出创新文化。脱离了具体的业务工作,空谈文化只能是纸上谈兵,卖弄文字游戏而已。过∞去那种企业老总邀请文人墨客遣词造ω 句出来的文化理念,根本与实际业务失联,只是一种自我陶醉的文字游戏罢了。当员工发现上层领导所谈的文化过于抽象,与自己的手头工作毫』无关联,那么这种文化在基层必然遭遇冷脸。

                从小处入手,要通过小范围试点,而不是大面※积铺开

                由于文化的创新必然是伴随业务的创新,而新业务往往会对老业务形成替代,所以在企业内部,抵触创新的阻力会非常大。为了培育弱势文化,企业需要在∏体制内开辟小特区,实行与主业不同的管理方式和激励方式,两者互相独立,尽量不发生资源、财务、人力等方面的重叠,这就是所谓的“隔板化管理”,来培养星星之火般的企业创新文化,比如电信运营商已经开始尝试的内部创业孵化机制△。但需要注意的是,隔板化的管理,只能是初始创新的一个手段,而不能作为最〓终的目标。最终的目标应该是将创新文化融入到企业的主体文化中来,而不仅仅是其中的一部分。

                来源:中国信息产业网  作者:工信部电信研究院泰尔管理所 刘涛


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