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                【方略】“一主多元”的企业集团生态文化

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-07-28 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5548

                【本文导读】企业的利益相关者包括股∏东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益卐集团等,而这使得企业的∑ 管理任务变成一种非常困难的平衡活动。

                文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

                企业的利益相关∏者包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团等,而这使得企◎业的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。

                对于企业集团来说,它的利益相关者会比单体企业▃多得多。企业集团是由◥企业组成的,除了核↓心层可能只有一家企业以外,在紧密层和松散层都有多家企业,即使参与集团文▼化建设的企业只包括企业集团的核々心层,参与的企业数量也远远不止一家。这样,每一家企业都有自己的利益相关者,我们可ξ 以发现,企业集团的利益相关者将是☉多么庞大的规模,它们都会向企业集团要求自己的利益。这种要求,无可避免地要在企业集团管理经营中得到◇反映。

                同时,在企业集团形式下,往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞↓之下。在一⌒个单一化的企业里,管理不同利益相关者已经是很困难了,而在一个企业集团中,管∩理链条延长,管理的可控性』减弱,复杂因素又会进一步增加,图8-5就说明了这样一◢种情况。企业集团的各成员机构都有它自己独特的企业★文化,而且经常都有它自己鲜明的管理风格,这■必将与集团文化相互影响和碰撞,希望在集团文化中∞得到体现。


                图5-5 集团公司形式下管理链的延长

                因此,企业集团不可能建立大一统的企业文化,而必须引入→企业文化生态概念,构建集♀团文化。如果是一种大一统的企业文化,不可避免要进行一刀切,片Ψ面强调某些企业的利益和要求,忽视了其他企业的利益。如果是这样,那些利益没有得到体现的企业的↙利益相关者,就没有积极性和主动性来开展企业文化建设,不愿意将这种不反映自己利益的企业文化引入▓到企业之中,即使表@面上引入其中,在行动上也会产「生扭曲,不但无法实现企业文化对企业经营的促进作用,而且也无法发挥企◣业文化应有的凝聚、激励等作用。

                企业文化生态要求集团文化具有自我调适能力,企业集团ω各成员机构在引入集团文化的时候,可以在坚持使命、愿景、精神、核心价值观和VI一致的基础∞上,根据企业的具体实际,在企业中加以应用、解读和引申。同时,集团文化在各成员机构落地的◆过程中,各成员机构会有一个反馈,根据这些反馈,综合平衡各种认识,在集团文化中做出相应的调整,并将调整后的集团文化在各成员机构中进行推广。

                以华润集团为例,其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等,而这∑ 些产业又分布在全国不同地区,集团整体上要有能够包容不同文化的大文化体系。华润的核∏心价值观是“实现△股东价值最大化和员工价值︽最大化”,这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最〖大化和员工价值最大化,啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即〓使在华润啤酒内部,又有很多不同】地区、不同规模的企业,如哈尔滨的新三星,吉林∴的华丹,辽宁的沈阳,雪花,成都的蓝剑,合肥的零点以及浙江钱啤等,东北、西南√以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

                随着中国∞加入WTO,中国经济逐步纳入世界经济轨道,在国家“引进来,走出去”的政策指引下,必然会催生一批跨国▆公司走向世界,如海尔、联想等。跨国公司在遇到不同国■家和地区之间的文化冲突时,必须通过企业文化生态的建设来调节,使各公司在一套共同〗的核心价值观指引之下,尊重其自身的企业文化↙,这样跨国公司才能够和谐、健康发展。

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