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                集团↑管控新趋势■:提升总部发育能〖力

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-08-21 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5977

                【本文导读】最新数据显示,2014年中国企业500强营业收入达到56.68万亿元,同比增长13.31%;前三甲企业营业收入都『超过2万亿元,另有131家企业营业收入超过1000亿元;共100家中国企业进入世界500强,数量稳居世界第二,企业规模呈日渐庞大之势。

                文/仁达方▽略管理咨询公司 管理研究院

                最新数据显示,2014年中国企业500强营业收入达到56.68万亿元,同比增长13.31%;前三甲企业营业收★入都超过2万亿元,另有131家企业营业收入超过1000亿元;共100家中国企业进入世界500强,数量稳居世界第二,企业规模呈日渐庞大之势。

                然而,不少企业看起来块头不小,实则弱不禁风,盈利能力惨不忍△睹:500家企业平均收〇入利润率为4.24%,资产利润率为1.36%,已连续三年下降;141家企业利润出◎现负增长,118家企业的净资产收ㄨ益率低于同期商业银行一年期⊙存款利率3.3%,41家企业净资产收∮益率为负数。 “大而不强”的“虚胖”症状愈发凸显。伴随着企业规模的扩张,很多大型集团出现了运作僵化、总部架空、信息不畅等∩等管理问题。

                在管◥理实践中,人们通常会从总部定位、总部职能等角度去找原因,但近年来,对集团总部自身发育能力的探索,已经成◥为集团管控领域的一个新趋势。

                一、总部发育能力不足的ぷ表现

                大型集团☆企业总部管控能力较差主要呈╳现如下几种状况:

                1、集团无战略、管理运作僵化

                没有战略规划,没有管控理◣念,没有管控文∩化,尤其是先有子,后有母,多个子公司混合编制而成的集团公司,常存在监督管控不力≡的现象。但是一个@ 集团里面,如果仅仅是靠着子公司的诸↘侯化,靠着每个子公司在当地利★用品牌,尽他所能,极力获取一切可以获取的资源,从而在当地做大,最后所有子公司的努力合并报表,综合而成集〇团的业绩,总部自身没有▽长远战略规划,不去理顺运营中的各项关系,集团总部则极易沦为出资人,毫无发展前景。

                2、总部●空心化、文职化

                由于︻我国大型企业中国企众多,大多采取行政★捏合式所组建,而不是∑由市场化手段所形成,导致集团企业“集而不团”和“团而不集”的现象共存。总部经常忙于事务性协调,日△常事务流程繁琐,总体工作效率不高。集团管控没有真正立足公司法,行政化倾向比较明显,习惯以行政命令传♀递信息,审批流程●长,影ζ 响工作效率。总部管理人员缺乏现代化管●理理念和能力,无法有效实施总部管控举措和战略意图,甚至有很多央企的总部,被笑称为青年养老院,老人俱乐『部。

                3、事中控制々多,事前事后控制少

                很多企业的管控针对事中多,针对事前和事后非常少,几乎没有↘事前和事后。而真正管◥控应该是事前多,事后多,事中少,事中应该给子公司一定︽的反击空间,但事前的☆制度安排,战略、计划、预算,事后的审计、稽核、绩效管理应该抓过来。

                4、跨地域、跨行业无力管控

                公◥司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题,尤其是当异地公司具有子公司法人地位时,问题就更为突出。以浙江大华股份有限公司为←例,大华是一家以音视频技术研发为≡核心,集▅调度通信、安防监控、智能交通开发等产品格局于一体的民营上市企业,子公司遍及全国多各地区。其产品的研发、设计、制造、销售是一个跨区╲域、跨部门、跨行业的系》统工程,难免造成集团企业管控难度过大。因此在总部与区域分部或分公司,技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非〒常重要。还有的大型集团企◢业跨行业经营,需要进行跨行→业管理,如管理不力也容易成为企业一个非常大的软肋。

                5、业绩ξ管理弱,效益提升现瓶颈

                业绩管』理弱,效益提升出现瓶颈,成本刚性化,决策慢。增长主要靠投资,发展※主要靠多元化,盈利主要靠政商关♂系,产业化︾主要靠内部交易,新利润主要靠牌照和特许的获得,都是这种业绩管理不力带来的问题。

                二、总部发育能力不足的原因

                1、形成基因有缺陷

                从发展历程来∏看,我国大部分集团企业是采取行『政捏合式所组建的,而不是由市场化手段所形成的,带有明显的计划经济痕迹,受体制束缚性比Ψ 较大,集团形成基因带有缺陷。

                2、先天管理基础◤差

                因为组建不是以产权关系为纽带、以产业发展为目的,母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制不健↓全等问题,没有建立起现代化企业管理制度。在管理运营上,没有形成或建立健全的管理运营模式,集团内部〓交易成本高,缺乏←系统化管理运作能力,可以说先天基础管理能力存在严重不足。

                3、人员专业化能力弱

                由于待遇、文化等因素,总部人员专业化能力不强,总部往往无法吸引和留住优秀的专业化人才,资本运营、战略规划、品牌【建设等专业性人才匮乏。集团╲总部里除了老总、副总、总监以外,总部里的人拿的基本都是行政工资,薪资福利往往低于子公司的员工,发展空间也有限,自然无法吸引和留住具有专◇业化优秀人才。

                4、后天职能建设〒不足

                由于专业人才的匮乏,企业总部职能部门缺乏长远战略和宏观思考,沉湎于事务性管理,缺乏高增值服务。无论是总部职能〖定位,还是组织架构卐设计,都远远不能实现集团管控的需求,对下属公司的管控能力自然也就严重削弱了。

                三、提升总部发育能力的对策

                1、提升现代∩化管理能力

                制订有利于企※业持续健康成长的规则,完善现代化法人治理结构,对管理制度进行创新,真正去除“行政化”色彩,全面提升管理水平。探索实施董事会领导下的总经理负责制,明确董事会和管理层的职责、权限,建立起董事会⊙和管理层之间的信息沟卐通制度等,真正按市场化的形式建立起现代企业管理制度,提升现代化企业管理能力。

                2、打造专业化人才队伍①

                引进外部优秀专业人才或培育现Ψ 有人员的管理能力,同时设立有效的考核制度和沟通制度,建立人力资源薪酬激励机制体系,给予人才实战专业▅能力的空间,充分调动人才积极性和能动性♀,这样才能真正落实一系⊙列集团管控举措。

                3、加强总部服务能力

                开展总部职能价值增值活动,思考本部门的增值点在哪里,如何创造最大※化的价值。无论是战〖略型、财物型、还是运营型总部,都立足于某方面的增值服务,但如何以服务为切入点加强管控实效也需要在实践中不断积累经验。

                4、重视企ζ 业文化的作用

                企业文化作用力【发挥于无形,提升总部发育能力更需要借助企业文化。在公司大战略的指导下,通过企业文化建设加强企业的凝聚力、协调性,从潜移默化中转变观念、思想,增强企业¤从上到下的企业价值观塑造,从精神层面将企业员工的思想纳○入到企业的核心价值观体系中,使之成为制定并推动整个公司战略的促进性力量,从而真正发挥战略协同的集团︽化力量和优势。

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