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                新浪潮下,中国企业并购存在的四大问题

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-09-01 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:8109

                【本文导读】我国企业并购由于起步晚,市场经济还不完善、对并购研究不科ζ学、政府在部分并购中起主导等因素,以往企业并购※中存在的问题浮出水面,包括政府干预、可行性预估不足、资本支持不足、并购整合忽略等问题。


                文/仁达方略管理咨询公司

                我国企业并购由于起步晚,市场经济还不完善、对并购研究不科学、政府在部分并购中起主导等因素,以往企业并购中存在的问题浮出水面,包括政府干预、可行性预估不足、资本支持不足、并购整合忽略等问题。

                部分并购中,政府存在着拉郎配的角色,影响了企业正常的并购

                由于我国以公有制经济为主体,国有经济是国民经济发展的重要力量,而国有经济的上级单位为国资委等政府单位。难免在并购中,政府充当着月老的角色,通过行政指令或干预等不符合市场经济的手段,实现企业间的ㄨ并购和重组。

                山西省的某著名的煤炭企业,主要以生产经营煤炭等相关产业为主,并得到了快速发展。但由于政府下属的一家曾经风光无限的生产洗衣粉的上市公司出∏现经营困难,面临倒闭◥等风险,于是政府通过以拉郎配的形式,将洗衣粉企业纳入到煤炭企业中。希冀通过煤炭企业的注资、重组实▂现洗衣粉企业的再度辉煌。但由于煤炭企业未有相关▆人才,对于洗衣粉行业不了解,于是除了注资给洗衣粉企业外,其他的业务和管理很少过问。结果就是洗衣粉企业发展依然举步维艰,而又拖累了煤炭企业的发展。通∩过政府的“拉郎配”式结合,行政过多干预很难确保公平公正和公开透明,很难避免暗箱操作,不但不能通过并购解决企业发展问题,扩大企业市场占@ 有率,提高核心竞争力,还有可能给企业带来了沉重的包袱,阻碍企业的健康发展。

                在部分并购中,企业对于并购的可行性预估不足,造成被并购◆企业成为“鸡肋”

                一个成功的企业并购,必然是经过必然准备的,必须要做好并购前的可行性分析,对并购需要的条件、并购可能采取的方式、并购双方的现状及并购的难度,并购后企业的经济效益和整合效应进行认真调查,仔∮细分析和论证,并且从管理、财务、企业文化、技术、人力资源等各个方面全盘考虑。并购的可行性分析对于并购机构的要求较高,并购企业一般都会聘请专业的投资机构指导。只有完整、系统、科学的进行分析评价,才能得出正确结论▃,以确保并◥购的成功。现实中一些企业对可行性分析的重要性认识不足,对一些具体数据不做深入细致的调查,仅凭感觉和想▲象确定;对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析,可行性分析简单、数据不真实等等,未能全面、客观、真实的反应并购双方的实际情况,及ㄨ并购的难度等,从而导致决策失误和并购失败。

                上汽2005年1月以5亿美元的代价收购双龙汽车48.9%的股份。按照上汽的计划,通过▓这次并购,上汽既可以把双龙汽车的产品推】广到中国,同时又◥可以借助双龙,迅速提升自己的技术,增加自己在国际汽车市场上的竞争力。后来又注资将占股比例提高到了51.3%,本意是想拿到控股权之后,与双龙达成技术合作意↘向,然而4年多过去了,韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作,阻止在中国生产双龙汽车,双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威,并要求提高员工的福利待遇。最终由于对两国文化、当地工会、韩国的国内情绪等多方面情况预估不足,企业整合困难,最终,双龙汽车⌒ 为免破产申请法院接管,收购失败。

                资本支持不足,企业并购后续资金缺乏

                1、融资渠道狭窄、单一。企业为↑并购进行的内源融资,在当前企业效益普遍不佳的状况下,融资数量十分有限;外源融资的三个主要方面即银行贷款、发行股票及发行企ㄨ业债券也都存在不同程度的限制。

                2、上市公司股权结构不合≡理,流通数量少,比例小,人为增大并购的融资需求量,从而对并购的顺利进行造成阻碍。随着我国上市公司股本结构∏的进一步完善,上市公司资产重组♂行为将越来越多地采用收购方式。但由于我国上市公司股权的特殊性,流通股比例低,因而这→种方式对于收购方而言,则往往要付出高于非流通股转让方式数倍▂的成本。并购成本的提高,无疑会导致融资数量的增加,进而增大了融资的风险及其成功率。

                3、缺乏】融资工具。我国企业并购时主要依靠银行贷款、发行股票方式筹集资金,融资工具比较单调。再加上资本市场本身已有的缺陷,使得融通并购所需资金难々上加难。

                4、通过市场手段进行的企业并购,不仅◥要考虑并购前的资金情况,还有考虑并购后的资金注入即再融资情况。并购资金是支付给目标企业的所有者,并不进入目标企业;并购后资金的♀注入、偿还并购融资时的借款等对企业经营有至关重要的作用,也是并购活动是否成功的关键。而当前企业并□购恰恰只关注并购时的资金需求,对∞并购后的资金再注入缺少准备,这样做不仅易造成并购活动的半途而废,也浪费了先期投入的资金。

                部分并购往往忽视后期整合工作,为企业后续发展埋下了隐患

                近十∮几年来,国内外的并购实践与实证◆研究表明,并购失败的可能性要大于成功的可能性,而并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功◣。并购的价值创造源于后期的整合工作,并购●后整合工作是决定并购成败的关键因素。就我国企业并购的实际情况来看,往往是流于形式,而没有实实在在地按并购程序处理,很多民营企业的并购只停留在表面,单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合,很多企业在并购后仅是同一个冠名,业务仍然是分道扬镳,缺少实际的整合。难以达到预期的并购』规模经济目标,企业竞争力没有实质性提升。

                2004年9月,TCL与法国阿尔卡特公司合资成立了手机合资公司(简称T&A),从事手机生产及销售业务。TCL集团通过其控股子公司TCL通信技术▓控股公司以现金5500万欧元出资,持有合资企业55%的股份。TCL收购阿尔卡特手机,看中的正▽是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络,公司设想↘通过发挥销售、采购、生产以及研发等方面的协同效应,赢得竞争优势。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、业务ζ 整合等策略,最终导致并购失㊣败。

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