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                企业高质量发展需注意的4个关键点

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-12-29 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:294

                【本文导读】企业需要以新发展理念为指导,不仅聚焦于发展规模,更应注重发展质量;不仅要着眼于短期调控,更要注≡重持续增长动力;不仅要着力于需求侧的总量收放,更要注重供给侧的结构优化;不仅要立足于政策层面的操作,更要㊣依赖于改革行动加以实施。

                我国正处在一个大不同于以往的宏观经济环境当中。企业需要以新发展理念为指导,不仅聚焦于发展规模,更应注重发展质量;不仅要着眼于短期调控,更要注重持续增长动力;不仅要着力于需求侧的总量收放,更要注重供给侧的结构优化;不仅要立足于政策层面的操作,更要依赖于改革行动加以◥实施。

                1.深化供给侧结构性改革

                从企业角度来看,必须转变观念,适应▃新时代消费需求的新变化,与时俱进地创新技术与商业模式,从而提供更高质量的产品和服务;企业与时俱进地提高生产和管理标准,尤其是质量标╱准、技术标准;同时加强品牌建设也应该被列入最重要的议事日∞程。

                供给侧结构性改革在”十四五”乃至更长时间,是中国经济工作的主线,供给侧结构性问题是新常ζ 态下经济发展的主∑要矛盾之一,矛盾的解决需要长期努力。

                2.思维上必有全面开放新格局

                全面开放新格局,要求我们在开放的范围和层次上进一步拓展,更要在开放◇的思想观念、结构布局、体制机制上进一步优化。

                培育新优势方面:一是通过深层次改革,形成内部管理优势;二●是通过高起点发展,占据创新优势;三是形成新的发展格局,如以“一带一路”为起点,形成经贸★地理新格局〓;四是继续努力创新对外々投资方式,形∩成以优化贸易结构、促进贸易利益增长为目标的贸易增长新格局;五是积极推动引进来与走出去相结合,构建面向全球的贸易、投融资、生产、服务网络,形成以全球配置资源◣的大格局。

                3.激发市场☆主体活力

                要激发市场主体活力,首先要提高国企的竞争力。

                在国企改革╲过程中,国企的效率问题一直是重中之重。要推动国有资本做强做优做大,完善国企国资改革方案,围绕管资本为主加快转变国有资产监管机构职能≡,改革国有→资本授权经营体制。

                要激发市场主体活力,其次要使各类市场主体都有公平感。

                中央经ξ济工作会议提出,全面实施并不断完善市场准入负卐面清单制度,就是要把原来在试点地区实行的√负面清单制度全面推广、深度推进。要以全面实施负面清单制度为突破口,约束政府的权力,在目前“放管服”的基础上继续深化,让管理型政府向服务型政府回归。同时要破除歧视性限制和各种隐性障碍,加快构建亲清新型政商关系。

                4.重点防控风险,尤其是金融风险

                中央经济工作会议提出,打好防范化解重大风险攻坚战,重点是防控金融风险,要做好重点领域风险防范和处置工作,坚决打♂击违法违规金融活动,加强薄弱环节监管制度建设;而企业ζ 也要做到这些。

                不断加强风险监测与评估,强化↓对企业债务风险、资产质量和流动性变化情况等的风险监测和防『范;加快完善风险监测和早期纠正机制,充分发挥企业内控与风险化解机制的作用。

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                简介:

                集团企业面临的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为☉管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见,加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较,向读者←传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

                图书目录:

                第一章 从“婆婆”到“老板”

                1.1 企业归位市场之日,国企改革成功之时

                1.2 破冰之举

                1.3 国资退往哪里,又进往哪∞里

                1.4【专题】地方国资国企改革进程

                第二章 国有资本投资运营公司

                2.1 投资和运营公司有区别吗?

                2.2 国☆资公司运营关键问题

                2.3 国资公司竞争与合作

                2.4 重组了,战略变了,管控模式怎能不变

                【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

                第三章 集团管控新趋势

                3.1 战略中心型〗组织

                3.2 价值服务让总部变得更出色

                3.3 一体化管理

                3.4党组织和董事会,谁是领导?

                第四章 管控模式

                4.1 管控模式选择

                4.2 解密63号文

                4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

                【案例】L国资公司☆管控模式选择

                第五章 首脑:总部定位

                5.1打造强势总部

                5.2价值型总※部服务与监督

                5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

                【案例】西北S控股集团总部定位

                第六章 骨架:组织设计

                6.1战略决定结构

                6.2业务组合

                6.3选择组织结构类型

                6.4 国有企业组织结构创新

                【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

                第七章 对抗野蛮人:法人治理

                7.1法人治理是混改关键

                7.2国企法人治理乱象

                7.3股权激励:控制权新暗道

                【专题】兼并重组后,如何确定股权比例

                第八章 血肉:责与权

                8.1不同管控模式下的责权体系

                8.2权责失衡的国企决策怪现象

                8.3集团责权体系变革路径

                【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

                第九章 灵魂:业绩评价

                9.1分类后的业绩考评体系

                9.2公益类国有企业业绩评价体系

                9.3国企高管激励计划

                【案例】新兴际华

                第十章 新形势 大转型

                10.1 国际化

                10.2 转型发展

                10.3 潮退ω风停之后

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