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                国有国有企业不良资产剥离与重组路径及方式企业不良资产剥离与重组路径及方式

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-01-04 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:263

                【本文导读】所谓不良资产是指处于呆滞状态、缺乏流动性、使用效能差,虽以资产形式存在但不能带来预期收益的经济资源。妥善管理与处置不良资产是当前国企改革和国有资产管理一项重大课题,具有现实意义。

                所谓不良资产是指处于呆滞状态、缺乏流动性、使用效能差,虽以资产形式存在但不能带来预期收益的经济资源。妥善管理与处置不良资产是当前国企改革和国有资产管理一项重大课题,具有现实意义。

                不良资产的大ξ 量存在,掩盖了国有企业资产与财务的真实状况,直接误导企业经营决策。剥离国有企业不良资ζ 产并进行重组,利于解除历史包袱,优化资产结构,提高企业市场竞【争能力;利于完善内部经营机制,建立现㊣ 代企业制度,使企业真正成为参与市◤场竞争的经济主体;利于分清资产管理责任,落实绩效考核结果;利于合理配置资源,降低不◇良资产管理成本、整体运营成本,实现︼规模效益;利于企业不良资产的专业化与精细化管理,提高企业管理效能、管理水平。

                一、不良资产⌒剥离重组基本思路

                现阶段无论央企或地方国资国企,在剥离重组不良资产过程中,可借鉴国家设立资产管理公司,剥离四大银行不良资产并进行专业化管理模式与经验,针对不良资产状况及其管理特点,设立不良资产管理公司或部∩门,采用依规合法或资本运作方式,将企业不良资产剥离并转入不良资产管理公◤司或部门,进行集中专业化管理。

                二、国企不良资产剥离重组主要方式

                1、以减资方式剥离不良▃资产

                母公司首先对子公司资产进行清理,据其资产状况进行分类,然后剥离并收回其中的不良资产,同时相应减少母公司对子公司投资,子公司按规定办理减资登记手续。

                2、以资产ω置换方式剥离不良资产

                这种方式有两种情况:

                一是母公司以其优良资产与子公司的不良资产进∞行等值置换,既剥离了子公司不良资产,优化了子公司资产结构,又减少了繁琐的公司变更登记手续。

                二是由母公司专门设立不良资产管理公司,以其优质资产与母公司本部及其子公司的不良资产进行等值置换,好坏资产籍此完全分离,前提是不良资产管理公司必须有可以置换的优良资产,需要→母公司在内部政策、企业资源等方面统筹安排。

                3、以收※购方式剥离不良资产

                以收购方式剥离不良资产有两→种情况:

                一是母公司以货币资金收购子公司所清理出来的不良资产。

                二是母公司所设立的不良资产管理公司以货币资金收购子公司的不良资产,前提是不良资产管理公司有足够支付的货币资金。以收购方式剥离不良资产,出让不良资产的企业不会减资。

                4、以投资方式剥离不良↘资产

                这种方式主要针对母公司而言。母公司将其不良资产(包括本部形成的不良资产和以减资、置换、收购方式从子公司收回不良资产)经评估后作为投资注入到母公司所专门设立的不良资产管理公司。

                5、以委托管理方式“剥离”不良资产

                将企业(集团本部或子公司)不良资产整体打包后,委托给不良资产管理公司∩进行专业化管理。该方式不改变企业法人财产的权属关系,剥离的只是企业不良资产的经营管理权。不良∑ 资产所属企业与不良资产管理公司之间只是一种委托代理关系,存在代理成本,这种“剥离”是一种有限剥离。

                采用这种方式,将不良资产托管之后,企业可以集中精力开展⊙其他业务,参与市场竞争。

                6、以核销方式剥离不良资产

                一□种特殊的剥离方式。企业(包括母公司和子公司)进行清产核资后,对部分坏帐的ζ不良资产予以放弃,按规定程序办理核销手续,相应调减企业帐面资产,实现不良资产的ㄨ彻底“剥离”。

                此外,国有企业还可ω以采用其他方式剥离不良资产,如向企业集团外部转让出售(以协议或拍卖等形式)不良资产,同企业集团外部单位进行置换,将不良资产置出等等。国有企业应当根据具体情况选择适宜有效的不良资产剥离方式①,在集团内部对不良资产进行剥离与重组,可操作性更强。

                需要强调◣的是:不管以什么方式剥离国有企业不良资产,都涉及到资产价值的确定问题。不良资产实施剥离转移过程中』,需要由中介机构对资产进行评估或通过协商方式确定不良资产价值。不管以何种ぷ方式剥离企业不良资产,都可能影响到投资者和债权人的利◣益,资产剥离与重组应以不损害投资者和债权人的利益↙为前提。资产的剥离与重组不可避免涉及到资产权属关系的改变和资产法律主体的变更,时办理资产的转移过户手续。

                结论

                如何管理与处置↑不良资产,有各种不同的方式。国有企业应√根据其集团总体战略规划、内部管理结构、不良资产的规模及其管理状况,以及内部管理资源等实际情况来选择合」适方案。国有企业剥离不良资产并进行集中管理,这是根据当前国企资产状况重组资产管理模式『的一种有效尝试和探索创新。

                综上所述,国有企业剥离不良资产并进行重组只是一种手段,不是目的。建立现代企业制度,完善企业经营管理机制,消除产生不良资产的根源,努力提高企业经营管■理水平和国有资产的运营效果,才是国有企业改革的最终目标。

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                集团管控经典案例图书

                序言

                集团管控首先是对战略的管控,重点落在对组织的管△控。

                《集团管控》第五版将一如既往的前沿☆洞察,一如既往的落地实操,以大量经典管控〗案例为基础,结合企业管控需求,帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。

                目录

                第一章 集团管控新趋①势8

                第一节 互联网时代的管理创新14

                第二节 去中心□ 化趋势下的集团管控19

                第三节 国企改革下的集团管ㄨ控26

                第四节 国际化背景下的集团管控34

                第五节 金控集△团与集团管控41

                第二章 集团管控的实践体系46

                第一节 集团管控的五大体系46

                一、战略管理体系47

                二、组织管理◆体系47

                三、责权管♀理体系48

                四、业绩评价体系48

                五、文化▂与品牌管理体系49

                【案例】华润集团管控模式49

                第二节 集团∴管控总模型53

                一、集团管控总模型53

                二、集团管控的核心问题57

                三、集团管控的全要素60

                第三章 集团战略管理体】系61

                第一节 战略先行,谋定ぷ而后动61

                一、选择产业组合,优化▓产业链布局62

                二、区分多元化产业集团与投资集团65

                三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

                第二节 强化卐战略调控能力68

                第三节 完善】战略管理体系69

                【案例】某医药集团战略管理案例69

                第四章 集团组织管◥理体系71

                第一节 管控∩模式选择:管控实施的重要前提71

                一、财务管控型71

                二、战略管控※型71

                三、运营管控型72

                第二节 总部定位:明确集团公司的功能76

                一、集团总部的一般◤功能76

                二、不同管控模式下的总部定位77

                三、总部去中心化定位新趋势80

                四、总部对下属☆单位的管控81

                【案例】中国电建战略控制型总部定位88

                【案例】中粮集团总部定位88

                【案例】淮南矿业集团总部▼定位89

                【案例】中国建筑总部定位90

                第三节 组织结构:集团战略的有效载体92

                一、组织≡结构的主要类型92

                二、战略和组织结构的关系100

                三、业务组合的确定101

                四、组织调整原〖则及关键点102

                五、集团组织结构的设计104

                六、集团企业组织结构类型选择105

                第四节 集∮团组织管理体系案例解析106

                【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

                【案例】创新型组织变革案例108

                【案例】绿地√集团组织结构调整113

                【案例】玖丰ω 化工集团的组织架构114

                【案例】华润集团的组织结构图115

                【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

                【案例】某机□ 械制造集团组织结构调整与变革117

                第五章 集团责权管理体系122

                第一节 结构、责权和流程关系122

                一、集团权责体系●定义123

                二、权责关系及其结构123

                三、权责关系及其划分原则125

                四、责○权划分目标126

                【案例】长江实业集团的责权体系127

                第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

                一、职责设计的╳五个基本要素128

                二、实现规范的责权体系具备的条件128

                三、集团公司的责权体系设计方法129

                第三节 网格化责权体系建构的【关键步骤130

                一、某央企集团网格化责权体系130

                二、M省某建工集团精细化管理案例134

                第六章 集〗团业绩评价体系137

                第一节 明确的业绩管▲理主体:科学管控的前提137

                第二节 科学的业绩管理标准:有效管控的基础138

                第三节 有效的业绩管理运行体系:规范管控的保障139

                一、建立业绩◤指标140

                二、设定业绩目标141

                三、进行业绩审核143

                第四节 集团业绩管理体系案例解析▓143

                【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

                第七章 集团文化与品牌管理体系145

                第一节 集团管控▆下的集团文化管理145

                一、集团文化建设总体模型145

                二、集团文化整合的原则、内容、作用■及模式147

                三、集团管控下的集团品牌管理148

                第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

                【案例】某矿业集团的企业文化战略变革↘149

                【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

                附件1:集团文化建设需统一企业集团的使命154

                附录2 文化建设的ㄨ差异性与文化管理的统一性155

                附录3 世界在变,创新不变的方正集团品牌建设157

                第八章 法人治理159

                第一节 法人治理主要模式160

                第二节 法人治理的议事规则㊣与权力分配161

                第三节 法人治理的层级关系与管理164

                第四节 集团管控法人治理案例解析167

                【案例】某煤业集团的法「人治理167

                第九章 集团管控的其他要№素172

                第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

                一、集团企业的风险控制172

                二、集团企业的内部控制♂173

                第二节 集团管控下的全面预算管理175

                一、全面预算管理的内涵和作用175

                二、全面预算管理的←实施与控制177

                第三节 集团管控下的人力资源管理178

                【案例】某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178

                第四节 集团管控下的信息化180

                一、集团管控信息化建设步骤181

                二、三种集团⊙管控模式下的信息化建设特点181

                第五节 集团管控下的融投◢资182

                一、融资管控182

                二、投资管控183

                第十章 金控集团的管控185

                第一节 金控集团组织形¤式的特殊性185

                一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

                二、德意志银行--全能银行型组织架构187

                三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

                第二节 国内金控集团管控的要点189

                一、金控∞集团管控模式189

                二、金控集团总ξ部定位191

                三、国内金控集团责权体系192

                第三节 金控集团管控典型案例196

                【案例】华润集团:战略管控196

                【案例】通用汽车:组织管控197

                【案例】复星集团:人才管控198

                【案例】中远集团:综合管控199

                参考々文献索引205

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