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                央企/省属国企政策性重组后的管理要素与模式方法——你永远可以相信仁达方略

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-02-08 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:61

                【本文导读】央企/省属国企政策性重组后的管理要素与模式方法——你永远可以相信仁达方略

                近年来,利用资本市场开展∏重组整合已成为央国企改革发展的重¤要工作方向之一。早在2016年7月,国务院办公厅发布的《关于推动中央企业◢结构调整与重组的指导意见》提出鼓励◣中央企业依托资本市场,通过╳培育注资、业务重组、吸收合并等方式,利用ξ普通股、优先股、定向发行可转换债券等工具,推进专业化整合,增强持续发展能力。目标到2020年,中央企业战略定位更加准确,功能作用有效发挥;总体结构更趋合理,国有资本配置效率显著∞提高;发展质量明显提升,形成一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公Ψ司。2020年出台了《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》,再次明确鼓励促进优质企业并购重组。

                据不完全统计,2021年A股发生的2505起并购重↘组事件中,有831起涉及国有控股上市公司,占比约33%;涉及资金规模达5719亿元,占比约52%。其中在∑光伏、风电、煤电、输配电等电力能源,以及钢铁、化工、水利、物流、稀土等多「个领域,已有20起央国企重组整合动向。如2021年4月,中国星网集团组建成立。5月,中化集团与中国化工集团实施联合重组,成立←中国中化集团。6月,中国普天整体并入中国电科集团,成为其全资子公司。8月,鞍钢∑ 集团吸收合并本钢集团;中国能建集团换股吸收合↑并葛洲坝集团。9月,西电集团和国家电网部分子公司合并组ω建中国电气装备集团。12月,中铁物资集团与中国诚通物流板块企业合并组建中国物流集团;中铝集团、中国五矿等多家央地国企相关稀土资产战略重∞组,成立中国稀土集团。

                经仁达方略研究发现,国企并购重☆组存在两大特点,一是加快产业链整合,二是在一些具有战略重要◆性领域进行并♀购重组。

                同时,并购重组不是简单的企业买卖,涉及金融、经济学、战略管理、法律、税务以及公司治理等,且并购实务※的流程也非常复杂,包含并购决策、尽职调查、估值、谈判、交易结构设计、融资安排、支付方ぷ式设计、整合等。本研究课题主要通过对⌒12家央企,35家国企并购重组的历程和典型案例分析,对并购重组卐中战略管理领域常见的问题进行探讨研究,如集团如何定位∞,业务整合与划分、企业文化融合∑ 、法人治理构建、品牌整合等◤,并构建了央国企创建★一流企业的评价指标体系,为央国企并购重组工作△及重组后企业发展方向提☆供借鉴。

                央国企重组课题目录

                第一部分 重组背景

                一、中国特有的政企转换——组建国有资本投〖资运营公司

                (一)国有资本投资运营公司定位

                (二)规范企︽业内部管理

                (三)国有资本投〗资运营公司业务布局

                (四)国资ζ 委管理与授权

                (五)组建国有资本投资运营公司工作流程

                二、国有企【业改革新使命

                (一)企业的产业担当

                (二)企业的社会责任

                三、国企改革核心词——瘦身健体

                (一)调整组织架◆构

                (二)企业压缩管理层级

                (三)压缩总部部门和人员

                第二部分 重组实务

                四、选择集团定位模【式

                (一)集团定位的四种模式

                (二)明确集团定位模式

                五、明确集团战略定】位

                六、总部定位

                (一)总部的一般功能

                (二)不同管控模式下的总部定位

                (三)总部对下属单※位的管控

                (1)对事业部」的管控

                (2)对控股子公司的管控

                (3)对参股公司的管控

                (四)集团与下属公▆司的权责体系

                七、央国企重组中的板块划分和业务整合

                (一)搭建█业务板块

                (二)推进业务整合

                (1)业务整合的类别

                1. 同类①业务横向整合

                2. 产▼业链纵向整合

                3. 区域化整合

                4. 归≡核化整合

                (2)业ω 务整合方式的选择

                1. 资产置换模式

                2. 吸收】合并模式

                3. 借壳上市模←式

                (三)退出非战略性及低效无效资产

                八、推动企业文化融合

                (一)并购重组过程中文化冲突的◎主要表现

                (二)选择合适的文化融合模式

                (三)企业文化融合的主要工作

                (四)重组过程中文化融合成功的关键要素

                (五)企业文化融合各部门职责分工

                (六)企业文化融合的保障措施

                九、完善法人治理和公〗司章程

                (一)党组的领导核心作用

                (1)党建纳入公司章程

                (2)明确党委会々和董事会的关系

                (二)董√事会的建设与运作

                (三)监事会的建设与运作

                (四)经营层的建设与运作

                十、建█立职业经理人制度

                (一)职业经理人的主要来源

                (二)职业经理■人的基本条件

                (三)职业经理人的选聘流程

                (四)职业经理人的薪酬结构

                (五)职业经理人的契约化管理

                (六)职业经理人的考核评价ㄨ

                (七)职业经理人的激励与▽约束机制

                (八)职业经理人的退出方式与流程

                十一、推进品牌整合

                (一)集团品牌整←合模式

                (二)建立有效的品牌管理模式

                (三)明晰集团品牌〇构架

                (四)推进品牌整合的有效措施

                第三部分 重组企业发展目标

                十二、推动企业高质→量发展

                (一)国有企业高质量发展的内涵

                (二)国有企业高质量发展的路径

                十三、创建世界一流企业

                (一)世界一↓流企业的内涵

                (二)世界一流企业的评价体系

                (三)创建世界▲一流企业的路径

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