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                企业经营发展辩证法之二:快就是慢,慢就是快

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-02-14 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:24

                【本文导读】仁达方略在对众多企〇业的咨询实践和案例研究中发现,企业发展没有∩绝对的事,企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必●然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。

                仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现,企业发展没有绝对的事,企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化★时代,速度也决定着企业的成╳败。那么企业究竟是Ψ做"快公司"还是做"慢公司",也应辩证来看ξ。我们会连续4天发布企ζ业经营发展辩证法的相关内容,,探索企业发展的本源,把辩证法思维融入到企业管理当中,为企业发展提供创新♀思维,充分释放发展活力。

                海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问到:什么让石头漂在水面上?答:速度。速度能ζ 使沉甸甸的石头飘起来,同样,在信息化时代,速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法『一分为二的观点,速度有快慢之分,那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”,也应辩证来看。

                我认为,快可以让企业先发制人,以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼,速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹,但快也可以使得企业欲速则不达,让企业失【去平衡,甚㊣至物极必反,导致快就是慢;相反,慢虽然往往吃不到第一杯羹,但是,慢可以让企业稳中求实,厚积薄发,吃的最多,走的最远,最终积跬步以致千里,企业发生质的飞跃,达到慢就是快的目的。

                “快就是慢”的观点以小肥←羊、金地集团为例。小肥㊣ 羊短时间内扩张到700多家店,可是标准化缺失的扩张使其积重难返,不得不壮士断腕,将门店数缩减了⊙一大半,又回到了起点——快的结果就是慢。

                2008年金地集团秉承高价拿地的╱战略思路,以快为原则,当ω年销售收入首次突破100亿元,实现销售金额114亿元,比2007年同期增长17%。报告期内共〒实现销售面积110.76万平方米,同比增长2.4%,实现营业收入97.6亿元,同比增长31%。然而,净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。[1]究其原因,是2008年金地的快速发展没有把∞握好发展节奏,风险控制机制没有完善到位,企业相关机制发展有所错位,过快的发展速☆度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此,金地集团在感受』速度战略高价拿地的暖流同时,也没能躲避◆净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来,想做“快鱼”的金〓地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达,结果变※成了快就是慢。

                企业要想加快发展速度,占取更大的市场份额以达到盈利的目的,也要遵循︾企业发展规律,量力而为,稳扎稳打。在企业的运营发展中,企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健,“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车,结卐果还不如“慢公司”发展的好。慢不是急流勇♀退,也不是消极怠工,而是以退为进,增强体质。磨刀不误砍柴功,慢是为了积攒快攻之势,今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

                像毛竹的生长过程,就折射出“慢就是快”所蕴●含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里,几乎观察不到它↓的生长,即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五△年一过,它就会像被施了魔法一样,开始以每天两英尺的速度急速生长,并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然,这个世界〖上是没有魔法的,毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实,早先看上去默默无闻←的它一直都在悄悄地壮大自己的根系,毛竹用五年的时间武装了自己,最终创造了自己的神话。

                “慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年,肯德基在中国开设第一家店,5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲,5年时间开10家店实在是太慢◇了。这5年肯德基在干什么?他们在摸索中国市场规∴律,调研中国人的口味特点,了解中国的社会和文化,构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应,扩张才突然加速。从100家店到400家店,从800家店到1500家店,仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

                当当网也是践行“慢就是快”发展战略的代表企业。2002年,当当网总裁李国庆曾放言互联网企业的高增长可以持续10年;2003年前后,当当网果然以200%、300%的年同比增长率在膨胀;2004年,李国庆▅公开宣称当当网的发展策略仍然是扩张,扩张,不断扩张。但很快,李国庆改变了当当网大举扩张的策略,他说“还是要脚踏实地,很多企业想一口吃胖,很容易‘撑死’”。因此,当当网主动放慢发展速度,以换取①更高的客户满意度。[2]。当当网在主动给自己的扩张降速的时候,把快速(缩短订单送达时①间)让给了用户,换取更高的客户满意度,同时也为自己积累未来的快攻之势。因此,对于当当网而言,今天的“慢”就是下一个周期的“快”,而他们也确实做到了。

                慢不是急流勇退,相反,慢是在为企业下一步的跳跃做准备。以退为进,有了助跑,才】能跳得更远,正是由助跑到跳跃的迈进,才使企业积攒实力,实现质的飞跃。这就是企业经营发展的辩证法告诉我们的:快就是慢,慢就是快。

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                简介:

                集团企业面临的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见,加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较,向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

                图书目录:

                第一章 从“婆婆”到“老板”

                1.1 企业归位市场之日,国企改革成功之时

                1.2 破冰之举

                1.3 国资退往哪里,又进往哪里

                1.4【专题】地方国资国企改革进程

                第二章 国有资本投资运营公司

                2.1 投资和运营公司有区别吗?

                2.2 国资公司运营关键问题

                2.3 国资公司竞争与合作

                2.4 重组了,战略变了,管控模①式怎能不变

                【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

                第三章 集团管控新趋势

                3.1 战略中心型组织

                3.2 价值服务让总部变得更出色

                3.3 一体化管理

                3.4党组织和董事会,谁是领导?

                第四章 管控模式

                4.1 管控模→式选择

                4.2 解密63号文

                4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

                【案例】L国资公司№管控模式选择

                第五章 首脑:总部定位

                5.1打造强势总部

                5.2价值型总部服务▃与监督

                5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

                【案例】西北S控股集团总部定位

                第六章 骨架:组织设计

                6.1战略决定结构

                6.2业务组合

                6.3选择组织结构类型

                6.4 国有企业▲组织结构创新

                【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

                第七章 对抗野蛮人:法人治理

                7.1法人治理是混改关『键

                7.2国企法人治理乱象

                7.3股权激励:控制权新暗道

                【专题】兼并重组后,如何确定股权比例

                第八章 血肉:责与权

                8.1不同管控模式下的责权体系

                8.2权责失衡的国企决策怪现象

                8.3集团责权体系变革路径

                【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

                第九章 灵魂:业绩评价

                9.1分类后的业绩考评体『系

                9.2公益类国有企业业绩评价体系

                9.3国企高管激励计划

                【案例】新兴际华

                第十章 新形势 大转型

                10.1 国际化

                10.2 转型发展

                10.3 潮退风停之后

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