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                企业经营发展辩证法之三:早就是晚,晚就是早

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-02-21 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:303

                【本文导读】仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现,企业发展没有绝对的事,企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。

                仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现,企业发展没有绝对的事,企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化时代,速度也决定着企业的成败。那么企业究竟是做"快公司"还是做"慢公司",也应辩证来看。我们会连续4天发布企业经营发展辩证法的相关内容,,探索企业发展的本源,把辩证法思维融入到企业管理当中,为企业发展♀提供创新思维,充分释放发展活力。

                企业经营的好坏与创立的早晚无本质上的联系,某行业中进入最早的企业往往没有经验可以借鉴,也没︼有规律可以寻找,只能摸着石头过河,一不小心就会陷入泥潭,最后难以自拔。这就是企业发展中“早就是晚、晚就是早”的辩证思想。

                早就是晚。

                “涉足晚”不代表“思想晚”,缓一步留下空间去研究市场、留下时间去广交人脉,等待的空隙去探究先驱企业发展的不足和症结,积蓄了足够了能量再出手一招制胜,这就是后发优势。

                晚就是早。

                许多企业在新行业发展之初,并没有急于出手,反而“犹豫不前、左观右望”,貌似踌躇左右,拿不定主意,实则是在广交人脉、洞观市场,待东风来临,形式明朗,再果断挺入,一举发展壮大。

                我国的光伏产业的发展就是“晚就是早”的典型例子。

                经历2010年的短暂繁荣之后,中国光伏产业遭遇了史无前例的“生死劫难”,大批最早投入的企业负债累累,其中赛维、中电光伏、无锡尚德负债◆率高达80%以上,阿特斯太阳能、英利绿色能源、昱辉阳光、晶科能源负载率高达70%以上。

                早一步可以成先驱,也可能成∑先烈,晚一步也未必就丧失机遇,早与晚是辩证的。融会贯通“早”与“晚”的辩证精髓,方可笑傲企业竞争的江湖。

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                简介:

                集团企业面临的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意∞见,加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较,向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋★势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

                图书目录:

                第一章 从“婆婆”到“老板”

                1.1 企业归位市场之日,国企改革成功之时

                1.2 破冰之举

                1.3 国资退往哪里,又进往哪里

                1.4【专题】地方国资国企改革进程

                第二章 国有资本投资运营公司

                2.1 投资∩和运营公司有区别吗?

                2.2 国资公司运营关键问题

                2.3 国资∑ 公司竞争与合作

                2.4 重组了,战略变了,管控模式怎能不变

                【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

                第三章 集团管控新趋势

                3.1 战略中心型组织

                3.2 价值服务让总部变得更出色

                3.3 一体化管理

                3.4党组织和董事会,谁是领导?

                第四章 管控模式

                4.1 管控模式选择

                4.2 解密63号文

                4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

                【案例】L国资公司管控模式选择

                第五章 首脑:总部定位

                5.1打造强势总部

                5.2价值型总部ζ 服务与监督

                5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

                【案例】西北S控股集团总部定位

                第六章 骨架:组织设计

                6.1战略决定结构

                6.2业务组合

                6.3选择组织结构类型

                6.4 国有企业组织结构创新

                【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

                第七章 对抗野蛮人:法人治理

                7.1法人治理是混改关键

                7.2国企法人治理乱象

                7.3股权激励:控制权新暗道

                【专题】兼并重组后,如何确定股权「比例

                第八章 血肉:责与权

                8.1不同管控模式下的责权体系

                8.2权责失衡的国企决策怪现象

                8.3集团责权体系变革路径

                【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

                第九章 灵魂:业绩评价

                9.1分类后的业绩考▆评体系

                9.2公益类国有企业业绩评价体系

                9.3国企高管激励计划

                【案例】新兴际华

                第十章 新形势 大转型

                10.1 国际化

                10.2 转型发展

                10.3 潮退风停之后

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