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                国企改革不能把手段当目的

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-03-18 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:127

                【本文导读】【导引】一个时期以来,国企改革者们总惯于亦步◥亦趋、惟上是从,错把手段当目的,本末倒置,不敢大胆尝试创〗新。员工持股、压缩管理层级等一些重大举措推进迟缓。

                【导引】一个时期以来,国企改革者们总惯于亦步亦趋、惟上是从,错把手段当目的,本末倒置,不敢大胆尝试创新。员工持股、压缩管理层级等一些重大举措推进迟缓。

                仁达方略董事长王吉鹏先生指出:“把手段当目的”犯了唯上论错误,殊不知“改革〓也是手段”,“首先要把目的弄清楚,不能把手段当成目的。”

                员工持股改革

                员工持股是完善公司治理结构,增强员工积极性和企业凝聚力的一种手段,目的是让员工持有本公司股票和期权,获得一种长期激励。

                证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》目的是使上市公司员工与股东形成利益共同体,提高公司凝聚力和竞争力。2016年8月国务院国资委印发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》其目的“建立激励约束▓长效机制,激发国有企业内在活力”。

                《意见》明确谁能持股?中央、国务院和地方党卐委、政府及其部门、机构任命的国企领导人员不得持股。关键岗位对公司业绩和持续发展有直接或较大影响的科研、经管和业务骨干均有机会持股。强调“员工持股既不是全员持股、平均持股,也不是经营层持股,而是骨干持股”,既要★防止利益输送,又须严防“少数人控制”“撒胡椒面”式的激励。

                为此,王吉鹏先生一语中的:“改革目的就是让人心中有获得感。”

                然而,事与愿违。一些员工持股,搞来搞去弄成了少数几个高管领导或几个技术骨干人员持股。员工持股蜕变成了“高管持股”,变了味、走了样,偏离了《意见》最初目的,到头来“馅饼”变“陷阱”,员工获得感转为“被抛弃感”。根源在于本末倒置,错把手段当目的。

                改革实践告诉我们:发展是硬道理时代,人是手段,而现在推进国企改革,人是目的,发展是手段。按照王吉鹏先生设想:改革应该“一企一策”,各个企业根据各自情况制定《员工持股》方案,上报国资委和全国人大审批,适合全民持股就全民持股,适合股份制度就实行股份制,这才叫符合原来的改革精神。

                压缩层级改革

                国务院印发《关于推动中央︽企业结构调整与重组的指导意见》,旨在解决央企产业分布过广、企业层级过多等结构问题,压缩层级被列为央企改革发力点之一。

                国家电网等五家央企启动压缩层级改革,“瘦身健体”改子公司为分公司,从目前九级※管理层级压缩到3-4级,也取得初步成效。

                王吉鹏先生◢认为:央企层级多、机构臃肿,这是国企“一股独大”造成的怪胎。如果没有搞清楚目的,用什么手段,同样要犯“把手段当目的”错误。

                仁达方略战略观点:“战略决定结构,结构传承战略。”

                通常来说,压缩层级必然涉及如何区分法人层级和管理层级的问题。在现实中,中船、宝钢等一些央企或国资控股混合所有制企业的各种交叉持股,儿子公司和孙子公司很难界限清楚,法人层级、管理层级也没有清晰的界限,这是正常的市场划分。譬如:一级权限可称之为一个管理层级∏,总经理副总经理是两层,到部门就三层,集团公司到二级公司总经理班子为四层,再往下就五层,管理层级权限是一层一层划分的。

                从国资委监管角度看:压缩层级到三、四层,一眼能看到底。而央企集团也不想一团混水,保留一些灰色地带。

                由此看来:“压缩层级”不是目的,企业目的就是发展。首先是集团战略定位,把做什么分清楚,自然业务产业群就会分清楚,法人群也分清楚,该退的退,该进的进,该送孙子提到儿子的提。那种国资委主导、依靠行政命令,机械的压缩组织层级就是“错把手段当目的”,是没有任何意◤义和结果的。

                国企改革背后,制度枷锁、观念桎梏根深蒂固。一些人总想由政■府、国资委来主导去做这个事情,根本把市场抛在一边儿,国企的确需要一场管理变革。

                在哲学上,目的是活动主体在□观念上事先建立的未来结果,必须通过主体改造客体实践活动来实现,手段只是实现目的的方法或途径。

                当代中国正经历一场最为广泛深刻的社会变革。一切唯心论、唯上是□ 从者,总惯于亦步亦趋,错把手段当目的,绝非真正的改革家。唯有与◥时俱进,不断→推动改革和管理创新,才能避免犯错。一切有思想改革者,绝不能辜负了这个时代,真正担当起历史赋予的使命。

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                简介:

                集团企业面临的最大难题不是▲如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见,加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较,向读者传播新常态下国企改革集团管控新◥趋势。此外,本书也对于▓国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

                图书目录:

                第一章 从“婆婆”到“老板”

                1.1 企业归位∮市场之日,国企改革成功之时

                1.2 破冰之举

                1.3 国资退往哪里,又进往哪里

                1.4【专题】地方国资国企改革进程

                第二章 国有资本投资运营公司

                2.1 投资和运营公司有区别吗?

                2.2 国资∮公司运营关键问题

                2.3 国资公司竞争与合作

                2.4 重组了,战略变了,管控模式怎能不变

                【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

                第三章 集团管控新趋势

                3.1 战略中心型组织

                3.2 价值服务让总部变得更出色

                3.3 一体化管理

                3.4党组织和董ぷ事会,谁是领导?

                第四章 管控模式

                4.1 管控模式选择

                4.2 解密63号文

                4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

                【案例】L国资公司管控模式选择

                第五章 首脑:总部定位

                5.1打造强势总部

                5.2价值型总部服务与监督

                5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

                【案例】西北S控股集∩团总部定位

                第六章 骨架:组织设计

                6.1战略决定结构

                6.2业务组合

                6.3选择组织结构类型

                6.4 国有企业组织结构创新

                【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

                第七章 对抗@ 野蛮人:法人治理

                7.1法人治理是混改关键

                7.2国企法人治理乱象

                7.3股权激励:控制权新暗道

                【专题】兼并重组后,如何确定股权比例

                第八章 血肉:责与权

                8.1不同管控模式下的责权体系

                8.2权责失衡的国企决策怪现▽象

                8.3集团责权体系变革路径

                【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

                第九章 灵魂:业绩评价

                9.1分类后的业绩考评体系

                9.2公益类国有企业业︻绩评价体系

                9.3国企高管激励计划

                【案例】新兴际华

                第十章 新形势 大转型

                10.1 国际化

                10.2 转型发展

                10.3 潮退风停之后

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