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                大型企业集团管控模型分析

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-04-14 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:183

                【本文导读】大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势№是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好,就会转化为效益。

                大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好,就会转化为效益。一般来说,大型企业的经济效益比小企业要好,但大型企业的管理难度比中小企业困难,大型企业在管理中往往会犯“大企业病”,而且往往会因∑ “大企业病”而影响企业的效率。大企业病的●出现主要是因为大型企业组织结构复杂,因此,如何提高大型企业的组织力是管理学中的一个重要课题。

                仁达方略的大型多卐元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的三个核心因素:战略力、组织力和执々行力。

                大型企业的管理主要是企业内部的管理,但这种内部管理必须要顺应外部环境,而内部管理的最终目的是提高企业的经营绩效。

                01

                影响大型◤企业的外部环境主要包括以下几个方面ξ 

                (1)政策动向

                (2)产业格局

                (3)技术趋势

                (4)行业竞争结构

                (5)客户与消费者

                (6)竞争对手

                (7)供应商

                (8)资本市场

                (9)法律法规

                02

                大型企业的内部管理

                影响大型企业内部管理的因◥素主要有方向性因素、结构性□因素和运营性因素3个。


                方向性因素可以分解为愿景与战略目标和业务与职能战略。结构性因素可以↘分解为组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个①方面。运营性因素可以分▓解为业务流程、信息管理、技术和人力资源4个方面。

                03

                整体组织绩效

                大型集团企业的整体组织绩效主要从内部绩效和外部绩效两【个方面来考量。

                从以上》的分析中可以看出,在大型企业「的内部管理中,结构性因素起着十分重要的作用,它连接着方向性因素和运营性因素。只有←形成结构性能力,大型集团企业才能实现有效的战略管控。结构性能力是指↓企业实现内部资源的有效配置,外部资源的有机整合,建立有持续凝聚力的企业文化,从而〖达到战略目标的能力。

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                目录

                序言6

                第一章 集团管控新趋势8

                第一节 互联网时代的管☆理创新14

                第二节 去中心化趋』势下的集团管控19

                第三节 国企改革下的集团管控26

                第四节 国际化背景下的集团管控34

                第五节 金控集团与集团管控41

                第二章 集团管控的实践◎体系46

                第一节 集〓团管控的五大体系46

                一、战略管理ㄨ体系47

                二、组织管理体系47

                三、责权管理体系48

                四、业绩评价体系48

                五、文化与品牌管理体系49

                【案例】华∏润集团管控模式49

                第二节 集团管控总模型53

                一、集团管控总模型53

                二、集团管控的核心问题57

                三、集团管控的全要素60

                第三章 集团战略管理体系61

                第一节 战略先行,谋定ぷ而后动61

                一、选择产业组合,优化产业链布局62

                二、区分多元化产业集团与投资集团█65

                三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

                第二节 强化战略调控能力】68

                第三节 完善战略管理体系69

                【案例】某医药集团战略管理案例69

                第四章 集团组织管理体系71

                第一节 管控模式选择:管控实〓施的重要前提71

                一、财务管控型71

                二、战略管控型◥71

                三、运营管控型72

                第二节 总部定位:明确集团公司的功能76

                一、集团总部的一般功能76

                二、不同管控模式下■的总部定位77

                三、总部去【中心化定位新趋势80

                四、总部对下属单位的管控81

                【案例】中国电建◣战略控制型总部定位88

                【案例】中粮集团总部定位88

                【案例】淮南矿业集团总部定◇位89

                【案例】中国建筑总部定位90

                第三节 组织结构:集团战︻略的有效载体92

                一、组织结构的主要类型92

                二、战略和¤组织结构的关系100

                三、业务组合的确定101

                四、组织调整原则及关键点102

                五、集团组织结构的设〖计104

                六、集团企业组织结构类型选择105

                第四节 集团组织管理体系案例解析106

                【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

                【案例】创新型组织变革案◣例108

                【案例】绿地集团组※织结构调整113

                【案例】玖丰化工集团的组织架●构114

                【案例】华润集团的组织结构图115

                【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

                【案例】某机械制造集团组织结构调整★与变革117

                第五章 集团责权管理体系122

                第一节 结构、责权⊙和流程关系122

                一、集团权责体系定义123

                二、权责关系■及其结构123

                三、权责关系及其划分原则125

                四、责权划『分目标126

                【案例】长江实业集团的责权体系127

                第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

                一、职责设计的五个基本要素128

                二、实现规范的责权体系具备的条件128

                三、集团公司的责权体系设计方法129

                第三节 网格化责权体系建构的关→键步骤130

                一、某央企▓集团网格化责权体系130

                二、M省某建工集团精细化管理案例134

                第六章 集团业绩评价体系137

                第一节 明确的业绩管理主体:科学管控的前提137

                第二节 科学的业绩管理○标准:有效管控的基础138

                第三节 有效↘的业绩管理运行体系:规范管控的保障139

                一、建立业绩指标140

                二、设定业︾绩目标141

                三、进行业绩审㊣核143

                第四节 集团业绩管理体系案例解析143

                【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

                第七章 集团文化与品牌管@理体系145

                第一节 集团管控下的集团文化管理145

                一、集团文化建◥设总体模型145

                二、集团¤文化整合的原则、内容、作用及模◢式147

                三、集团管控下的集团品牌管理148

                第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

                【案例】某矿业集团的企业文化战略变革◤149

                【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

                附件1:集团■文化建设需统一企业集团的使命154

                附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

                附录3 世界在变,创新不变的◣方正集团品牌建设157

                第八章 法人治理159

                第一节 法人治理主要模式160

                第二节 法∩人治理的议事规则与权力分配161

                第三节 法人治理的层级关系ω与管理164

                第四节 集团管控法人治理案例解析167

                【案例】某煤业集团的法人治理167

                第九章 集团管控的其他要素172

                第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

                一、集团企业的风险控制172

                二、集团企业的内部控制☆173

                第二节 集团管控下的全面预算管理175

                一、全面预算管理的内涵和作用175

                二、全面预算管理的实施与控制177

                第三节 集团管控下的人力资源※管理178

                【案例】某金融集◆团:组织结构调整下的现代人力资源模式178

                第四节 集团管控下的信息化〓180

                一、集团管控信息化建设步骤181

                二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

                第五节 集团管控下的融投资↑182

                一、融资管控182

                二、投资管控183

                第十章 金控集团的∑管控185

                第一节 金控集团】组织形式的特殊性185

                一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

                二、德意志银行--全能银行型组织架构187

                三、中信集团--超级产√融结合型金控组织188

                第二节 国内金控集团管控的要点189

                一、金控集㊣ 团管控模式189

                二、金控集团总部定位191

                三、国内金控集团责权体系192

                第三节 金控集团管控◥典型案例196

                【案例】华润集团:战略管控196

                【案例】通用汽车:组织管控197

                【案例】复星集团:人才管控198

                【案例】中远集团:综合管控199

                参考文献索引205

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