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                最怕大势将至,你还浑※然不知——产业▲移动平滑曲线

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-06-02 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:70

                【本文导读】

                第二个模型“产业移动平滑曲线”,多元化集团到底怎么来组合业务,怎么叫合理的多元化,怎么叫不合理的多元化?2018年※有一家著名国内500强企业,申请了政府保护∴,就破产了,叫盾安集▃团,总部◥在杭州,我这个模型就是为盾安集团设计的,结果它就是因为违背了模型完蛋的。

                简单回顾一下。2003年7月份,盾安集团董事长姚新义,到北京找到我,想委托我们╱给他做战略规划咨询,听完他的公司介绍我给拒绝了。为什么?他说他有六大主业,空调-盾安是全球空调阀门最大的供应商,占到市∞场份额的85%;民爆--就是炸药了,它跟中国兵器工业集团有很大的合资;房地产;水面养殖(养三文鱼);食品(杭州姚生记);还有综合〗投资;共六大主业,我说姚总是∑ 这样的,我为什么拒绝您?

                我所认为的战略是选择做什么不做什么,也就你这6个业务我可能给你砍掉2个,或者增加一个或替换一个,这叫战略。但是我现在没有能力帮你选,不但我没有能力帮你选,而且我认为你来要的不是这∑个,你要的是房△地产怎么做大做强走向全国;水面养殖怎么】增加盈利,干倒对手;说高一点,这叫」竞争战略,说低一点,这就是个策略Ψ,策略的东西你找我找谁也差不多,而且你这里有的产业像渔业我还不懂,我给他拒绝了。

                后来他在上海找两个教授,帮他做了,2006年8月份他◎就打电话给我,他有一个公司㊣ IPO上市了,叫盾安环境︽,他有两⊙家上市公司,还有一个江南化工,盾安环境IPO了,他打电话←说王总我现在上市了,企业规模更大了,当年那两个教授做的方案不错,支撑了我这几年的发展,但是现在不够用了,我想〗重新规划战略,我就想起你来△了,我又给拒绝了。

                为什么呢?2006年的时候,国内主流的战∩略理论——协同,即企业多元化的业务要相互协同,形成协同性、互补性、关联性,不能单摆浮搁,这样风险太大。我说这6大产业,找不到协同々点,养鱼空调食品炸①药联系不上,如果说一定要联系,就用炸药联系@ ,炸鱼炸空调炸房子,玩笑归玩笑,这是很严肃的事情,我说做不了,没有理论支撑。

                到08年4月份,我给↑他打电话,我说你来找◣我,我现在可◆以明确告诉你哪个做哪个不做,因为我们研究成果出来了——产业移动平滑曲线,我们团队常年关注华润集团、招商局集团、联想控股、李嘉诚的长江实业、郭广昌的复星实业。上海郭广昌的复兴实业,08年的时候产业布局是医药、房地产、零售、钢铁、金融、矿业、装备、传媒和养生等∞等。这个业务布局并不是杂乱无章,它有一个很强的逻辑,这条曲线叫“产业移动变化曲线”,它按照重资产轻资产、制造业服务业、长周期短短周卐期、高盈利低盈利进行对冲。比如说医卐药8年一个周期,钢铁5年一个周期,房地产3年一周期,金融两年一周期,传媒一年一周期,在各产业此消彼长的情①况下,保证→整体业务组合,就集团整体是平稳发∑ 展的。这个模型就解决了↙大学商学院都在讲的“鸡蛋不▃能放到一个篮子里”,这个观点害死了不少企业,不是说它错了,而是太片面了。

                既然鸡蛋不能放到一个篮子里,那你要告诉我☆能放到几个篮子里,最关⌒键是放到哪几个篮子里,这条曲线可以解决放到哪几♂个篮子里的问题,但是大▼家知道03年到08年是中国经济形势最好△的年份,姚总已经膨胀的听▼不进我的劝告了,所以到18年,正好08年到18年,18年5月份媒体铺天盖地的报道这个企业完蛋了,480亿到期企业债还不了,它就违背了这个模型,它是重资♀产、长周期、短贷长投,在中国500强里排名252位,破产了。

                两个〖模型我用一个案例来概括,能源领域的,是㊣ 当年煤炭部、煤炭工业协会在山西开开煤炭研讨会的时候,我带去的案例,龙煤控股和山能集团,为什么拿它两个来比较?

                因ω 为它俩特别像,龙煤控股是黑龙江省政府把省内7家煤炭集团重组,形成了『龙煤集团,后来为了上市,剥离一部分资产出来,形成龙煤控股。山能集团是山东省政府把山东省内除了兖矿集团之外的6家煤炭集团重组,形∮成了山能集团,去年把兖矿也合进○来了,叫新山能,这完全一样,都是政府主导的ぷ,都是在煤炭产业链里面的,两家企业重组后,体量差不多,产品也是一样的,都是动力煤和焦煤,客户都是☉电厂和钢厂,没有无烟煤,无烟煤的客户是化工厂,两家企业都背靠一个工业腹地,这都一样。

                但有不一样的∩地方,山能集团下面有个淄博矿业集团,战国时候齐国就在这开煤,采煤踩空了,枣矿就枣庄铁道游击队那里濒临枯竭,所以有◤资源压力,要持续发展,得出去∴找资源,后来他就到澳大利亚,到贵州到陕北到新疆去发展。

                龙煤集团按照当时的产量,它的储←煤还可以开采172年。所以说龙煤的战略基础应该比山能▆要好,在这样基本同质的情况下,两家企〇业都在2009年底、2010年初编制十二╱五规划,来看看他〇们的战略选择,龙煤集团以煤炭为主业,民爆、物流、矿山机械、节能环保、地质勘探、设计院、房地产等◣配套辅助产业。业务结构多样,这是它的原文,它自认为业务结构多样→,但用刚才两个模型分析一下,一主几辅,这是典№型的产业集团ㄨ,都依靠煤的产业链※,煤好都好,煤不好全完ㄨ,没有战略对冲业务,这是典型的战略失误。所以11年开始实施,12年就开始亏,到十二№五末15年当年☆亏损75亿人民币,企业分流(不叫裁员了)7.3万人。

                我在讲述这个案例的时候,煤炭口的同志们讲说这几年煤炭▲行业整体不景气△,都这样,我说磕要是这么唠,就别探讨问题了,因为你回避矛盾。

                没有对比就没有伤害,我就给他拿出山能集团的案◆例,山能集团是我辅它导做的十♀二五,你看一下它的业务组合,煤炭、新能源、煤化工、装备制造、现代服务业,可以看到战略思路明显不同,用周期来对冲的话,假设煤炭和煤化工是一个周期,那么装备制造就对它形成一个对冲,装备制造¤有一个滞后性的周期,但是山能ω 集团装备制造规模体量不大,年营收¤才七十几个亿,新能源就形成了一『个有力的对冲,新能源体量规模够,而且国家政策也扶持,并且我们当时选择业务路线也对,选择了煤制油和煤制芳烃,没有选择煤制甲醇这些』路径。最完美的对冲是现代服务业——医疗,煤炭々企业做医疗,这个业务是怎么来◎的?当时我♀们有两个工作组,一个清产合资组即清理非主业投资,一个战略组,准备清理淄矿下面(山能的二级集团)下面一个三级公◥司,这个三≡级公司持有上市公司新华医疗的股份,是个小股▓东,当时就想把它卖掉,要清〓理非主流投资,那么这个信息转到我们战略组,我们经过研究认为不能卖,不但不卖反而应该买。我们建议把医疗作为一个产业板块来发展,后来就被董事会采纳◥了,采纳以々后他们就把孙子公司变成儿子公司,就是由集团来持□股,股权划转到集团,这个板块同其他的矿务局≡同级,然后不断增持股权,控股这家上市公司,以它为平台来发展医疗产业,十二五期间医疗产业大发展,我们都是←有研究的,今天█不讲了,发展的结果是什☉么?到十二五末中国进入世界500强115家企业,其中有21家是亏损╲的,这20家亏损企业主要都》是能源类的和钢铁资源类,那么亏的最少的是山能集团,亏了27个亿(应该是百万美元),其他都亏两三百个亿。但是这27亿,在做十二五后评估的时候,我跟№他们的领导班子讲,我说十二五如〒果按照规划来做,山能集团№不该亏损的,应该是盈利的,盈利多少我不知道,反正是不该亏,后来@ 我们算了一下账,如果完全按照规划走,他@ 应该盈利130亿,这个差距来自于什么?

                山能集团在十二五期间有机会控股齐鲁银行,但是两个原因,第一战略不连续,他5年期间换了三任董事长。第二,参与收购的人对战略理〗解不透彻,基本谈差不多了,结▽果又暴了 6个多亿的雷,不愿意了,放弃了,后◆来我知道了,我说这太可惜了,16个亿也给他,这不是几个亿的问题。我说我们写的是,现代服务业没写现代医疗业,知道为什么吗?现代服务业在中国目前★最牛的是金融,不是医疗。金融里面¤最牛的是银行,下金蛋的鸡放★飞了,然后就彻底失去机会。转⌒过年人民银行就发文,禁止实业控股银行,他如果当时把银行买了、并表,盈利130亿,所以后来才■会有什么产融结合,现在各地又成立金控集团等等,但这个战略思想都△落后了。

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                简介:

                集团企业面临♀的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控▂模式也发生了变化。本≡书以国务院63号文为▃指导意见,加上仁达方≡略对于项目案例的深入分析和比♀较,向读者传播新↓常态下国企改革集团管控新趋势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨♂,在々当下国企改革背景下,具有极大Ψ的实时价值。

                图书目录:

                第一章 从“婆婆”到“老板”

                1.1 企◥业归位市场之日,国企改革成功之时∮

                1.2 破冰之举

                1.3 国资退往哪里,又进往哪里

                1.4【专题】地方国资国企改革进程

                第二章 国有资本投资运营公司

                2.1 投资和运营公司有区别吗?

                2.2 国资公司运营关▂键问题

                2.3 国资公司竞争与合作

                2.4 重组了,战略变了,管控模【式怎能不变

                【案例】 从管资产到管资本 远☉致投资打造国资产业基金群

                第三章 集团管控新趋势

                3.1 战略中心▓型组织

                3.2 价值服务让总部变得更出色

                3.3 一体化管理

                3.4党组织和董事会「,谁是领导?

                第四章 管控模式

                4.1 管控模式选择

                4.2 解密63号文

                4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

                【案例】L国资公司管控模式选择

                第五章 首脑:总部定位

                5.1打造强势总部

                5.2价值型总部服务与监督

                5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

                【案例】西北S控股集团总︼部定位

                第六章 骨架:组织设计

                6.1战略决定结构

                6.2业务组合

                6.3选择组织结︽构类型

                6.4 国有企业组织结构创新

                【案例】HS集团转型发展与组织结构调▆整

                第七章 对抗野蛮人:法人治理

                7.1法人治理是混改关键

                7.2国企∮法人治理乱象

                7.3股权激励:控制权新暗道

                【专题】兼并重组后♀,如何确定股权比〗例

                第八章 血肉:责与权

                8.1不同管控模式下的责权体系

                8.2权责失衡◆的国企决策怪现象

                8.3集团责权体系变革路』径

                【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

                第九章 灵魂:业绩评价

                9.1分类后的业绩考评体系

                9.2公益类国有企业业绩评价体系

                9.3国企高管激励计划

                【案例】新兴际华

                第十章 新形势 大转型

                10.1 国际化

                10.2 转型发展

                10.3 潮退风停之后◢

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