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                集团管控的核心问题

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2008-07-16 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4603

                【本文导读】集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,包含】很多模块和考虑因素,但各模块和整体管控能力间既相互关联,又相对独立。仁达方略在长№期项目经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出集团管控的三个核心问题,即战略规划、总部定位和责权体系设计。战略规↓划是确定集团的发展方向和追求目标;总部定位是集团总部在整个集团运作中所起的作用和主要职能,应该做到“集权有度,分权有序”;责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流◆程的基础上,公司就其各项活动参与者的〗责任和权力的界定划分形∞成的管理体系。在集』团化建设中,做好这三方面的工作,有助于提高集团管控能力,实现集团化管理的意图,对集团核心能力的构建起到非常大的帮助作用。

                《国家电网报》——王吉鹏

                ——2008年7月

                集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,包含很多模块和考虑因素,但各模块和整体管控能力间既相互关联,又相对独立。仁达方略在长期项目◇经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出集团管控的三个核心问题,即战略规划、总部定位和责权体系设计。战略规划是确定集团的发展方向和追求目标;总部定位是集团总部在整个集团运作中所起的作用和主要职能,应该做到“集权有度,分权有序”;责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上,公司就其各▆项活动参与者的责任和权力的界定划分形成的管理体系。在集团化建设√中,做好这三方面的工作,有助于提高集团管控能力,实现集团化管理的意图,对集团核心能力的构建起到非常大的帮助作用。

                (一)发展战略

                集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优▓势,这种竞争优势体现在两个方面:首先运营效∏率,其次是战略定位。战略是集团的差异化定位,指明Ψ集团做什么,清晰的战略需要思考三个々问题:在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争?

                我们要厘清战略的含义。战略不是企业抱负或↘目标,如“我们的战略就是为社会制ξ 造出重要的产品”,而应该是方法,是教会企业如何实现竞争优势,怎样才能独树一帜的方法;战略也不是〓行动的集合,而是告诉企业♀怎样定位才能使它有优势、有特色,然后再决定采取什么样的「步骤来实现定位。如果把战略简单◇的作为行动来定义,那么这些行动可能是孤立的个体而无法协调,最终无法服务于统一的目标。同时,并不是所有重要的东西都是战略,如“营销战略”、“公关战略”、“技术战略”等。真正的战略◣就是一种整合,把企︼业的各项业务、各种决策以及所有需要采取的行动经过整合最终形成战略,而不是把多个零散的“战略”简↑单的拼凑在一起。而且战略要一次成型〓,否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

                集团ζ战略对组织结构的影响是巨大的,两者之间的关系是:战略决定结构,结构传承战略。仁达方略认为,集∞团应以战略为导向,根据市场吸引力和企业自◢身竞争力鉴别关键和核心业务,以确保战略性的资源配置;在此基础上,将集团的业务划分为不☆同的产业集群,对处于不同产业集☉群的企业采取差异化的发展策略及管』控模式,并调整相◣应的组织结构。

                有效的战略需要具备六个特点。首先,战略的价值诉求,就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的↙差异。其次,要有一→个不同的、为客户精心设计的价值链,这样才能有特色≡,否则只是运营效率上竞争;再次,基于企⌒业的实际情况,摒弃不切实际的创新和定位∏;第四,要做清晰的取舍,确定哪」些事要做,哪些事情不要做,这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿,第五,在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的,第六,战略要有连续性㊣ ,任何一个战略必须是可以实施三↙至四年,否则就不算是战略。如果每年都对战略进●行改变的话,就等于是没有战略。当然,这并不意味就永远一成不★变,而是要清晰变什么,不变什么。例如,我们需要不断地寻找先进的做△法,寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话,实际上你变化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是〓重要的。如果没有战略的话,所有东西你都会觉得是重要的,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

                (二)总部定位

                建立完善的现代企业制□度,集团总部↓的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力,明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位,为实现企业的战略发展目标而努力。

                总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用,以及集团∴总部具体通过承担哪些关键职能∞来实现集团整体价值,以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单↘加总,并为集团公司(总部)的部门设置寻求依▓据。一般来说,集团总部通常具有六大☉功能,即战略管理、资产管理》与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。

                总部定位需考虑多方面的因素,如产业构成、集团战略、企业生命周※期、行业的发※展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下,集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型▅的管理模式下,集团总部一般侧⌒重于投资和财务管理,而总部的其他功能则被弱化或者取消。例如,光大集团是一家以财务控制为主的集团公司,其总部80%的员╱工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下,集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制〖型管理模式下,集团总∑ 部则又多了一项运营中心的职责,在这种管理模式下,集团总部的功能最为全面,战略、投资、运营等均会涉及到。

                (三)责权体系

                如果ω 说组织结构是业务流程的骨架,那么,责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。在组织结构『中,有很多的关节点,这些节点承担着不同的任务,负有不同的ζ职责;同时,为○了保证任务的完成,又必须赋予〓他们相应的权力,所有关节点都是权利与责任的集合,从而就形成了集团的责权体系。在此基础上明确︽的核心管理流程,则成为解决企业关键问题︾的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善,制度严明,但是运行起来困♀难重重、麻烦不断,就是因为责权体系不完善造成的。以前,国内讨论集团〓管控或者母子关系管理理论和模型的时候,很少涉及责权体系,那时对这个Ψ问题的认识还处于粗浅的地步,自然也无法为集团提供¤有效的指导。

                一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言,责◣权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上,公司就其各项活动参与者的责任和权【利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的,涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说,在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。

                分析评价责权管理体系一般考虑「以下5个ㄨ基本要素,如图所示。

                在经营管理〒过程中※,责权是通过流程体现出来的。因此,梳理优化核心管理流程,明晰流程中的关键点、障碍点和控制点,确定各岗位的责任范围和承担方№式并赋予相应的权限就成▆为建立责权体系的关键。一般来说,集团高层领卐导需要摆脱日常事务,集中于公司发展战略、组织建设和投融资【等重大决策;总部职能部门协助领导制定发展战略,统一负责公司的对外→投资和融资,对下属公◆司实施监管并为之提供集中服务;板块事业部/二级公司董↑事会则依据总部的发展战略和管理规范,研究制定各自¤的经营战略,聘任总经理,审批年度预算,监督企业运营⌒;二级公司管理层则依据公司总部和董事卐会的发展战略,独立经营,积极发展提高效◆益。


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