《国家电网报》——王吉鹏

——2008年7月

集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，包含很多模块和考虑因素，但各模块和整体管控能力间既相互关联，又相对独立。仁达方略在长期项目◇经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控的三个核心问题，即战略规划、总部定位和责权体系设计。战略规划是确定集团的发展方向和追求目标;总部定位是集团总部在整个集团运作中所起的作用和主要职能，应该做到“集权有度，分权有序”;责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各▆项活动参与者的责任和权力的界定划分形成的管理体系。在集团化建设√中，做好这三方面的工作，有助于提高集团管控能力，实现集团化管理的意图，对集团核心能力的构建起到非常大的帮助作用。

(一)发展战略

集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优▓势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效∏率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定位，指明Ψ集团做什么，清晰的战略需要思考三个々问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争?

我们要厘清战略的含义。战略不是企业抱负或↘目标，如“我们的战略就是为社会制ξ　造出重要的产品”，而应该是方法，是教会企业如何实现竞争优势，怎样才能独树一帜的方法;战略也不是〓行动的集合，而是告诉企业♀怎样定位才能使它有优势、有特色，然后再决定采取什么样的「步骤来实现定位。如果把战略简单◇的作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立的个体而无法协调，最终无法服务于统一的目标。同时，并不是所有重要的东西都是战略，如“营销战略”、“公关战略”、“技术战略”等。真正的战略◣就是一种整合，把企︼业的各项业务、各种决策以及所有需要采取的行动经过整合最终形成战略，而不是把多个零散的“战略”简↑单的拼凑在一起。而且战略要一次成型〓，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

集团ζ战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。仁达方略认为，集∞团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自◢身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置;在此基础上，将集团的业务划分为不☆同的产业集群，对处于不同产业集☉群的企业采取差异化的发展策略及管』控模式，并调整相◣应的组织结构。

有效的战略需要具备六个特点。首先，战略的价值诉求，就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的↙差异。其次，要有一→个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色≡，否则只是运营效率上竞争;再次，基于企⌒业的实际情况，摒弃不切实际的创新和定位∏;第四，要做清晰的取舍，确定哪」些事要做，哪些事情不要做，这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿，第五，在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的，第六，战略要有连续性㊣　，任何一个战略必须是可以实施三↙至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进●行改变的话，就等于是没有战略。当然，这并不意味就永远一成不★变，而是要清晰变什么，不变什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做△法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是〓重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

(二)总部定位

建立完善的现代企业制□度，集团总部↓的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现企业的战略发展目标而努力。

总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团∴总部具体通过承担哪些关键职能∞来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单↘加总，并为集团公司(总部)的部门设置寻求依▓据。一般来说，集团总部通常具有六大☉功能，即战略管理、资产管理》与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。

总部定位需考虑多方面的因素，如产业构成、集团战略、企业生命周※期、行业的发※展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下，集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型▅的管理模式下，集团总部一般侧⌒重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或者取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员╱工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制〖型管理模式下，集团总∑　部则又多了一项运营中心的职责，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等均会涉及到。

(三)责权体系

如果ω　说组织结构是业务流程的骨架，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。在组织结构『中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的ζ职责;同时，为○了保证任务的完成，又必须赋予〓他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而就形成了集团的责权体系。在此基础上明确︽的核心管理流程，则成为解决企业关键问题︾的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困♀难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。以前，国内讨论集团〓管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，那时对这个Ψ问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供¤有效的指导。

一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言，责◣权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权【利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的，涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说，在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。

分析评价责权管理体系一般考虑「以下5个ㄨ基本要素，如图所示。

在经营管理〒过程中※，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方№式并赋予相应的权限就成▆为建立责权体系的关键。一般来说，集团高层领卐导需要摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资【等重大决策;总部职能部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外→投资和融资，对下属公◆司实施监管并为之提供集中服务;板块事业部/二级公司董↑事会则依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自¤的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营⌒;二级公司管理层则依据公司总部和董事卐会的发展战略，独立经营，积极发展提高效◆益。