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                海航:组织调整不是战略失误的“救命草”

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2011-02-24 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:6391

                【本文导读】战略决定组织,组织传承战略,组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台,有什么样的战略就需要相应的组织来实施,而不是组织决定战略。当组织与总体战略相匹配的时候,就会起保证和促进作用;反之就会起到阻碍和破坏作用。但是,当企业的战略方向发生了失误,想通过组织调整来解决战略失误带来的问题,也是于事无补。

                战略决定组织,组织传承战略,组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台,有什么样的战略就需要相应的组织来实施,而不是组织决定战略。当组织与总体战略相匹配的时候,就会起保证和促进作用;反之就会起到阻碍和破坏作用。但是,当企业的战略方向发生了失误,想通过组织调整来解决战略失误带来的问题,也是于事无补。

                海航集团经历高速度、跨地区、跨行业的多元化,现如今产业已经远远超出了原有的航运业务,以兼并控股的方式成为成就“海航帝国”的主要方式。目前,海航集团的产业版图已覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等多个产业,涵盖到吃、穿、行、游、购、娱六大行业,拥有100多家成员公司,近十家上市公司。

                多元化是集团企业扩张、壮大的路径之一,同时,多元化也是把双刃剑。具备实力后掌控的好、措施得力,扩张中步伐稳健,则会实现不错▲的效益;反之,则会容易摊子铺得过大,资金链断流、管控弱化、资源分配不合理等现象会曾出不穷。目前,随着海航集团版图的↑不断扩张,行业与区域的条块协调管理已成为“海航帝国”迫切需要解决的问题。

                从今年开始,“摊子”铺得越来越大的海航集团,已经开始通过内部组织架构的调整,建立多个跨产业板块的区域管理总部,加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。此次组织管理模式调整的关键问题就是区域化管理能否解决产业多元化带来的专业化管理问题,区域化负责人能否实现独自掌控多个产业,能否横跨多个专业的管理领域,能否做到协调区域内多个产业的整合和协同。

                很多企业涉足多行业的多元化构图,美其名曰是多元化,但实质是混乱化。企业管理理论和经营实践不断提醒我们,企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协同效应,才可▃以开展多元化业务。并且要把业务种类和空间跨度约束在一定范围内,保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充分∞共享,即以充分相关为前提做多元化。

                由于海航集团目前的各个业务单元之间联系不是很紧密,所以区域化管理不能实现销售和供应网络的共享,管理者很难做到精通多个产业管理和运作,各产业间难以实现资源共享和战略协同,只是有益于区域公共关系和文化的共享。从本质上来说,海航集团的区域化管理组织调整,并不能实现其整合内部资源并获得各种外部资源的目标,其根本原因在于海航集团多元化战略的失误,其多元化铺的面太广,并且各产业之间的关联性也不强,很难实现产业的整合和协同。

                此外,企业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。这里的管理能力包括优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。那些具有比较成熟的管理ζ经验的企业,在以管理优势作为多元化扩张基础的时候,必须意识到曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的管理经验,未必会在新的竞争环境,新的行业中行的通。海航集团设置的区域管理总部的负责人,是由这个区域重要板块的负责人兼任的,他可能在在航空运输、机场管理、物流方面具有成功的管理经验,然而在旅游服务、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等其他产业的管理方面↙却是初生牛犊,管理经验缺乏,很可能会导致管理混乱。

                组织调整不是战略失误的“救命草”,企业还是要回归到战略层面来解决问题。

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