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                圣为:BPS品牌包装解决方案

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2010-02-09 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:4745

                【本文导读】浙江圣为纸业股份有限公司是一㊣家从事纸张研发、OEM及浆纸销售和品牌包装解决方案服务的企业,最初的主营业务是纸张贸易。2003年前后,圣为发@展到一定规模,已涉足全国乃至国际纸张贸易市场,向上游延伸进入造纸业,或向下游延伸进入印刷业务领域就成了企业拓展生存空间的合理选择。

                浙江圣为纸业股份有限公司是一家从事纸张研发、OEM及浆纸销售和品牌包装解决方案服务的企业,最初的主营业务是纸张贸易。2003年前后,圣为发展到一定规模,已涉足全国乃至国际纸张贸易市场,向上游延伸进入造纸业,或向下游延伸进入印刷业务领域就成了企业拓展生存空间的合理选择。

                当时,上游的造纸业已经完成了整合,形成了@ 寡头垄断的格局,而涉足造纸业需要对自然资源掌控的能力,并且国家的环保、节能政策也在某种程度上提高◣了民营企业涉足造纸业的门槛。至于下游,除了部分纸张销售企业外,圣为原来的客户主要是印刷企业。这些印刷企业主要提供两大类服务:书籍、报纸杂志等的印刷,以及为品牌生产企↘业提供产品包装。

                圣为通过调查了解到,在众多品牌生产◣企业对外包装能够满足基本功能需要(保护产品免〇受运输损毁)后,日渐对于外包装无法满足品牌※及形象需求不满。而且,由于印刷企业的进入壁垒很低,很多№印刷企业都规模不大,并且▃非常分散,包装业也档次低、规模小、集中度低,不能提供一站式服务。

                包装业务由前期规划、原ξ材料采购、设计、生产、打样等环节组成。在传统的运作模式下,存在五个方面的问题:

                第一,周期长。品牌生产企业在每一个环♀节都面临着选择-监控-验收这一循环,协调点多,延长了整个包装业务的周期,一般情况下只能通过将业务工期前移的方式来保证包装业务的按时完成。

                第二,质量控『制难度大。品牌生产企业需要同时应付设计公司、印刷公司、制作公司、物流运输公司,业务链长,控制点多,质量控制的难度大。

                第三,容易出∮现短板。在整个包装业务链上不同的服务供应商的水︼平参差不齐,有时优秀的设计理念未能得到贯彻,有时优质的印刷技术却只能印制层次较低的产品,整个业务链的不均衡,造成了短板经常出现。

                第四,管理成本较高。品牌生产企业面对多个←供应商时,管理成本较高、周期长、业务链不均衡等因素会大大增加包▅装业务的总体成本水平;各自分散的价值链导致单个企业的管理成本上升,并且没有形成具有社会╱影响力的企业。

                第五,无暇顾及资源与环保。品牌生产企业更多地考虑以尽可能低的价格获取能够使用的产品/服务,在选择包装材料时往往无暇顾及ㄨ资源节约与环境→保护问题。

                这些问题都影响了中国包装的品质,同时还对产品和服务产生了不利的影响,损害了中国产品和服务在国际上的品牌形∏象和竞争力。在整个价值链上的高附加值产品和服务没有形成,对行业的发展也带来一定制约。圣为认为,造成这些问题的根〓源,在于整个包装业务链未能实现有效的整合,造成供应↙商很少从整个包装业务的需要出发思考问题,影响了包〒装业务整体水平的提高;另一方面,由于品牌生产企业不是包装业务的专业机构,很难做出专业的选择和判断。

                2006年3月,圣为正式推出BPSBrand Packaging Solution)——品牌包装解决方案的理念,将公司传统业务所▲处的价值链环节,向下游延伸到印刷包装业价值链的终端——品牌生产企业。BPS可以提供所有基于纸质基材创意的产品包装设计和广告设计,为不同的客户量身定做,客户可以根据自身↓的资源提出不同的需要,选择不同的产品和服务,保证环保和安全的需要。其BPS业务模々式和传统的业务模式区别如图1所示:

                图1 BPS业务模式和传统的业务模式区别

                圣为品∞牌包装解决方案BPS的具体实施过程是:圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,为其提供从前期规划、原卐材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案,能使品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各◇个环节。作为中间↑方,圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,委托它们具体运作包装业务价值链上的各⌒个环节。

                从2007年开始,圣为在全国范围内的子公司全面推进BPS模式,并基于BPS的要求重构组织结构、流程、绩效管理体系等。通过近∩两年的实践,圣为成功地向产业的价值链下游实现了延伸,从一家单纯的纸∑ 张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商,在增加销售额的同时提升了企业的赢利能力。2006年,公司★的纸张销售量突破25万吨,销售总额超过12亿元。现在,BPS业务的比例已经超过30%,对利润的贡献率超过了50%。

                更为重要的是∞,圣为与各种合作伙伴,包①括品牌生产企业、印刷厂、造纸厂在合作中共享了价值。品牌生产企业得到了品质好、成本低的包装品;印刷厂从圣为获得了稳♀定的订单,在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持,同时由于印刷厂从面对若干个终端用户变成了Ψ仅仅面对更加专业的BPS提供商,沟通点和沟通难度∴大大降低,可以集中更多的精力在自己的业务上;造纸厂也得到了技术和管理的支持和持续稳定的定单。

                通过将BPS在品牌生【产企业中的推广,提升了品牌生产企业的品牌形象,解决了其产品包装后顾之忧,受到了很多品牌生产企业的一致赞赏和推荐。例如,温州某大型鞋业企业是圣为的一¤个多年合作伙伴,自从圣为提◤供整体包装解决方案以来,鞋盒的成本比以前降低了10%,而且设计理念直接贯彻了企业最初的设想。目前,圣为已经将☆BPS的理念向印刷包装企业的另一大类客户——书籍、报纸杂志推广,且已经收到良好的效果。

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