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                某高科技设备公司战略性薪酬与考核体系咨询的案例

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2013-12-02 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:6465

                【本文导读】

                项目背景:

                客户是一家主要从事无线电监测技术及相关设备开发、生产和销售的民◆营高科技企业。公司从成立初期以代理国外先进产品为核心业务的单一销售型企业,发展成※为拥有自有知识产权的核心技术的制造销售型企业,完成了结构上的转型。但企业在机制上未能及时转型,阻碍卐了企业的进一步发展

                ,问题主要表现在三个方面:

                1. 在转为研发制造销售型企业后,沿用过去单一销售型企业的∑ 简单灵活职责界定方式,导致职责非常不清晰,大量存在功能性空白和责任交叉,原有灵活的优点变成了互相推委、不愿承担责△任的借口,效率大大降低。

                2. 基于销售核心的简单薪酬模式,在新的结构中导致了内部不平衡,员工的满意度下降,积极性不高,内ζ 部面临关键员工流失,外部难以吸引优秀人才,特别表现在技术开发人员的薪酬管理上。

                3. 由于没有建立一套适应高技术企业特点的绩效管理系统∴,公司的目标难以有效传递到员工层面,员工压力感普遍不足,直接影响公司目标的达【成和业绩的提升。

                关键问题诊断:

                从2000年初开始,客户与仁达方略公司多次接触,反复研讨企业发展过程中出现的问题,逐渐认识到机※制建设问题已经成为公♂司发展的瓶颈,企业没有建立起一套能适应发展的机制是企业▆在完成结构转型后的根本制约因素。仁达方略顾■问组经过深入的访谈、调查和分析,提出了解决方案的核心思路。 项目的总体目标①:用4个月左右的时间,帮助客户建立一套有效的人力资源々管理机制。

                1.根据调整后的组织结构,建立基于业务活动分析基础上的完整的职位体系;

                2.建立基于内部职位价值评估和外部薪酬状况分析的薪酬体系,包括工资管理制度、按职位类别的奖励方案、非经济︾性的激励方案等;

                3.建立一套适应企业规模和人员特点的有效的绩效管理系统,包括KPI、绩效管理制度、分系统绩效考核々操作办法等。

                仁达方略的工作:

                1. 从2000年5月份开始,客户管理项目正式启动。通过深入研究,在对以上问题达成共识的基█础上,经过反复磋商,最终分为三个阶段来实施:

                · 第一阶段:通过向高层的访谈,明确公司的业务策※略与目标的基础上, KPI设计与分解、职位体系设计并行。

                · 第二阶段:薪酬体系设计及绩效管理系统设计并行,以确保中基层员工有足够的积极性和参与度。

                · 第三阶段:根据客户人员的特点,辅导实施阶段较长并确保足够的投入。

                2. 整个咨询方案的实施从内容上包括培训、方案Ψ 设计与过程推动报告,具体有:咨询导入培训、设计方法论培训、实施技能培训;各类方案的设计及辅导设计;在实施过程,通过问题调研、分析,提♀出具体问题的解决方法,形成推动报告,以解决实施中出现的问题。

                3. 方案实施成果: 经过管理机制建设的♀推进,客户的中高级管理层都认识到人力资』源管理在管理中的重要性,并在○管理技能上得到有效的提高,特别是直线经理,都主动承担好人力资源管理的首要责任。 公司建立了有效的职位体系,使职位应承担的责任相对清晰化,通过考核和激励机制建设,员工压力增强的同时,积极性也得到了提升,有效的帮助公司2001年目标的达成。 建立一整套规范的人力资源文件,并通过咨询▆过程中的技术转移,实现了人力资源部门专业化。

                项目意义:

                仁达方略顾问组在该项目最终完成后,仍与客户管理层保持密切的联系,支持和推动①客户在理顺组织运作机制,提高效率方面的管理建设

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