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                国有大型企业集团业务和组织的重整

                文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-01-07 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:6658

                【本文导读】

                项目背景:

                我们的客户是㊣ 一家"国字号"的特大型国际工程合作企业集团,分支机构遍布全球 ,各类员工10万余人。随着业务连续多年的超速发展,集团组织╲快速膨胀,国内下属机构的组织链条长达7级。但与此同时管理方式却没有随企业业务和组织规模的扩大而↓做出相应 的调整,管ξ 理水平明显无法满足业务发展的需要,导致整个组织内部管理极为混乱:总部与分支机构、分支机构之间业务同构,同※门竞争异常激烈;集团的资源严重分散,利用效 率极低;总部对分支机构▓严重失控,无法掌握下属机构的真实财务状况等。管理上的低效率严重阻碍了公司由最大做到最强。

                关键问Ψ 题诊断:

                业务经营模式、组织结构、战略▅性资源、企业文化等方⊙面存在问题无法支持公司战略目标的达成。

                在工程项目价值链中,客户业→务集中在设计∞、施工承包等简单、独立、被动、低利润环节,没有集成各环节资源和力量形成核心的工 程总承包能力,与国外具有综合实力的大型建筑公司有较大差距,难以真正参与国际高等级竞争,因此需要︽从整体上对业务模式进行升级定位。 若干多极独立法人的子公司 横向联合、各自决策并独立发展的组织结构分散了集团的业务能力,内耗极为︻严重,造成了整个企业的低效益和低效率。

                资金 、人才、市场布局、技术、设备、品牌等战略性资源和能力过度▆分散,公司业务拓展和升级所必须的资金严重缺乏,内、外部再融资能力较弱,使得公司发展潜力不足。

                企业核心价值观不明确,导致文化多元化,集团愿景不能有效共享。

                仁达方略的工▲作:

                仁达方略对企业的业绩差距、经营管理问题、外部经营环境等方面进行了广泛而细致的了解,对国内同类企业先进的管 理模式进行了深入研究,对客户的业务模式的重新定位以及组织々结构的战略性调整提出了建议,并重新确定了集团总部的功能定位以及各下属机构的业务关系,并建立了必要♀的控 制程序。同时对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议。仁达方略专家组与客户高层一起,重新梳理构建了企业的愿景和核心价值观,在企业文化战略上在集团 内部达成↑一致。

                项目意义:

                经过仁达方略的咨询服务,该企业集团∩领导者获得了先进的管理理念,理顺了经∞营管理思路,开始运用有效的管理工具和管理方法重新整理企业,使企业逐∏步向战略目标迈进。

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