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                  一、企业发展战略规划

                  1、路桥企业面临的战略问题:

                  伴随着经济全球化和路桥企业改制的大潮,路桥行业市卐场日益开放和规范,行业竞争日趋激烈↑。路桥企业很多老总属于资源高手型,企业的成立和发展利用了政府、国有企业改↓制、业主关系等机会,短期内得到突发性成长,但以前的成功并不会带来以后的成功。随着工程市场№规范化和竞争的加剧,企业面临着战略规划的难题:

                  如何应对日趋复杂的商Ψ业环境和巨大竞争压力,实※现企业的可持续发展

                  如何在系统梳理和科学论证的基础上建立起支持企业长远发展的业务成长模式

                  如∮何培养在竞争市场中取得优势所需的核心竞∴争力

                  如何建立↘有效的战略制定、实施、监控和纠偏机制№

                  如何通过战略达到统一认识和凝聚员Ψ 工的作用

                  2、仁达方略为路桥企业提供的企业战略♂咨询服务实施步骤:

                  企业外部环境分析

                  企业内部竞争能力分析

                  发展战略定位和核心竞争力规划

                  企业战【略目标设定

                  战略实施规划

                  战略管理体系

                  二、项目管控※模式』

                  1、路桥施工企业面临的项目管控难题

                  如何管项目是路桥施工企业管理的重要命题之一。路桥行业这方面的管理研究还不多,虽有一些方法和应用,但没有形成系统的管理方法。仁达方略在多年的集团管控研究和实践基础上,创新性地形成了㊣“路桥项目管控模型『”,在多家企业运用实施并取得了不错的收效。

                  2、仁达方略提ω 供的项目管控咨询步骤:

                  管理诊断:从专业第三方的角度调研和评估※路桥现有各项主要经营管理工作的工作流程↘和现状,发现经营管理中存在的问题,并为后续咨询工作奠定基础。

                  选择项目管控模式:明确公司的战略规划和目标、公司对于项目的管理要求、公司现状的基础上,提出适合于企业实际现状的项目管控模式,回答公㊣司对项目要管什么、怎么管的命题◣。

                  组织〓结构设计:在项目管控模式和总部功能定位基础上,梳理和评估公司各部门◣对项目部的管理职责,并据此进行组织结构∩设计和部门职责定义,回答☆各个事项“谁来管”的命题。

                  梳理关键流程:依据管控模式与组织结构,设计、优化核心管理流程和业务流程,做到“管得住、搞得活”,回答“怎么管”的命题。

                  建立↘责权体系:明晰公司、项目部、各关键岗位在各项主要经营管理工作中的管理界面,建立责权体∮系,包括明晰各级管理人员的责权,建立授权管理体系。在财★务管理、人力资源、建设施工、经营管理等环节详细建立纵向责权体系。

                  建立业绩管理体系:建立业绩管理体系(公司对项目部及项目■部负责人的业绩评价和激励体∮系∑ ),实现责权利对等,从机制上推动和◣保证项目部(及项目部负责人)圆满完成总公司下达的经营任务和目标。

                  三、 计划和预控管理体系(企业◣运营体系)

                  1、路桥施工企业面临的运营管理问¤题

                  企业在业务运作和∩管理中遇到的各类沟通协★调不畅、效率低下、质量波动、工期控制能力□ 差、利润空间变♂小、成长速度迟缓等经营问题,都可归ξ结为运营管理的问题。运营管理关系到整体系统的“有效产出”,运营管理的效率直接关系到目标实现,运营管理的改善直接带来整体效率的改善。

                  由于运营管理涉及的内容非常广泛,企业在一定时期々内,应集中★资源,基于现实条件,有重点地解决运营∩管理中的关键问题,使现金流得到初步改善。然后适时投※资,改善资源约▂束,进行持续ㄨ改进,使企业整体运营←管理得到提升,最终实现战略目标。

                  2、仁达方略提供的解决方案

                  ⑴、诊断企业运营中存在的主要问题

                  诊断是运营管理咨询的起点。诊断从企业内部的】各项经营指标切入客↓户运营的总体状况,确定客户面对的主要问题。然后,有针对◥性地对各职能模块的运营进行深入诊№断,判断客户在运营管理中存在的关键问题。

                  ⑵、设定运卐营管理咨询的目标和范围并设计改善方←案

                  针对企业的管理水╱平和存在的主要问题,帮助客户设定具↑有挑战性的运营改善目标,找到提→升企业整体管理水平的突破口和便捷途径。

                  ⑶、根据诊断结果,运营管理咨询内容可能包括:

                  项目管控模式:

                  根据运营管理的需要,调整▆公司对于项目部的管控体系,包括组织机构调整,职责权■限梳理,管理々流程优化,配套Ψ考核体系建立等。

                  计划管理体系

                  完善相应的施工计划体系和编制方法,做到施工计划、作业计划、材料计划之间有效∩衔接,充㊣ 分利用瓶颈资源,使生产尽可能连续均衡进行,从而缩短生产周期、保证⌒交货期、减少〒资金占用、实现产销衔接。

                  成本控制体系

                  建立合理严●格的工时定额、单耗等成本基础数据;导入成本分析方法;建立不同层↓级、不同周期的成本控制机制;完善成本考核制度。实现成本目标↓合理、控制有效。

                  人力资№源体系

                  人的因素在运营』管理中起关键作用。运营管理不仅要对管理系统进行改善,而且应深入挖掘管理问题的根源,改善人的理念与行为。

                  四、 人力∑ 资源体系建设

                  1、路桥施工企业面临的“人”的问题

                  企业各项工作最终要由人来完成。尤其对于快ζ速发展的企业来说,由于公司的快速发展,业务流程和整个人力资源体系亟需梳理。如何建立一个有『活力的人力资源机制,激活内部员工的积极性,吸引外部优秀人才,打造@一支有执行力的团队,往往成为发展瓶颈。

                  路桥施工是一个众所◇周知的“辛苦”行业,在留住人才方面存在着天然性的难题。而对于很多路桥企业来说,人力资源管理能力薄弱、绩效管理水平低∮、薪酬激励方法简单等,优秀员工跳槽多往往制约①着核心团队的建设和企业的发展。

                  2、仁达方略提供的解决方案

                  仁达方☆略认为,人力资源体系的核心目标是提升员工执行力,这其中包括帮助员〇工解决“做什么”、“怎么做”、为员工的※行为提供推动力、建立组织学习力四个方面的问题。

                  岗位职责模糊不清,或者员工对自己所有的职责了解的不是很≡清晰,往往是员工无法正确√履行职责、基础管理ζ薄弱的原因。仁达方略通过岗位职责梳①理和优化来让每位员工清晰↘自己该“做什么”。

                  指导员工如何做好每项工作是也是解决管理薄弱的▲关键点。仁达方略通过设计员工工作手册、工作流程梳理和◥优化等,帮助员工解决“怎么做”的问题。

                  员工知道了做什么和怎么做,企业要有方法来推动员工按照企业要求的去做,从而保证各项管理措施得到具体落实。考核、薪酬激励、晋升/降职通道、任免、信息系统建设和管理审计等手段和工具,都是为了给员工的行为提供推动和保证。

                  管理提升是一个持续改进的过程,企业必须培养自身的学习和提高能力,才能不断地提升自己的管理能力,推动企业的健康发展。通过绩效改进机制、创新机制、管理评估和持续改进机制、学习型组织建设等机制的建立,可以解决管理能力持续改进的问题。

                  3、人力资源体系咨询主要步骤:

                  企业※管理诊断,深度挖掘和分析总结↓企业目前面临的各项经营管理问题;

                  给出解决问题的先后顺序和系统解①▓决问题思路和建议;

                  建立完善以岗位工作手册为基础的人力资源管理体系;

                  建立绩效考核体系,对员工的工作提出明确的要求和目标并据此进行激励;

                  优化企业的薪酬架构,完善企业薪酬制度,提升员工满意度和忠诚度,推动员工∞更好地进行工作

                  优化企业招聘和培训流程和制【度,制定企业知识管理◎制度和方法㊣ ,提升企业团队建设能力

                  通过项目的实施执行培养客户内部的人力资源管理团∩队◆,提升HR团队的人力资源各项工作的实操能力。

                  4、路桥施工行业的发展

                  近年来,随着基础建设投资大规模增长,路桥施工行业面〖临着前所未有的发展机遇。做为发ξ展中国家,我国的城市化进程还将持续,给路桥施工企业带来长远的发展前景。

                  而伴随着行〓业发展,路桥√施工行业的竞争环境也在发生着悄然变化:

                  竞争环境趋于◎公平

                  政府★采购招投标的日趋公开和公平,能否拿到项目更多是企业实力比拼的结果,而不像过去一样凭着垄断资源拿到项目就可以盈利。且由于项目利润空间的缩小,项目的运作也对于公司的基础管¤理、项目管理水平提出了〓更高的要求。

                  竞争格局正在变化

                  市政、路桥行业¤的国有企业经历了大规模的股份制◣改革,行业竞争格局重组既催生了一批★优秀的集团企业,中小型民营路桥企业也以【其体制灵活、业绩导向性强∩等优势脱颖而出,表现不俗。

                  优秀♀企业存在跨区域扩张的需求

                  由于区域市场规模有限且面临饱和,表现优秀的企业存在较强的跨』区域扩张冲动。优秀的企业开始走出本■地,辐射全国,寻求规模扩张,甚至走出国门;而就外部环境而言,招投标公开化、规范化使得地方保护主义的影响逐步降低,为企业跨区域发展提供了有利条件。

                  优秀企业存在多元化扩张的需求

                  由于路桥、建设、施工行业是靠“工程”、“项目”吃饭╳的行业,面临着■特有的风险和波动性,且成本日高,获利更难,很多企业寻找机会进行横向多元化或产业链上的纵向一体化扩◢张,从注重实业运作到资本和实业◢运作并重,行◥业内的大量资本开始转向其它行业,而金融、新能源、房地产成↓为最吸引路桥产业资本的领域。

                  5、仁达方略对于路桥施工》行业的认识

                  一直以来,建筑施◥工行业利润率普遍低于其他行业,管理风格也给人以“粗放”的印象。而不可〓否认的是,管理水平越来越成□ 为路桥施工企业的核心竞争要素之一,也日益得到企业更多的关注。仁达方略认ㄨ为,路桥企业的管理有以下关键词:

                  战略规划

                  在当前竞争激烈的路桥行业中,企业如何扬长避短,获得可持←续发展的竞争优势,并在未来的行业洗牌中立于不败之地。这些都关乎▅于企业如何去竞争,如何去发展。这对企业提出了战略审视、战略梳理、战略规划的要求。

                  项目管控

                  企业的成败取决于项目的成败。近年来∩公路建设行业发展迅速,很多企业同时开工几个项目或是♂十几个项目,由于项目多』在异地,且各项※目情况和复杂程度不一样,作为(集团)公司如何≡对下属项目部进行管理,达到“管得住,搞得好”,成为项目管控㊣的目标。

                  人力资源机制和激励

                  没有好的绩效管理和激励模式及建立在此基础⌒上的好的团队,企业的可持】续发展就是一句空话。建立以业绩为导向的人力资源管理机制是支撑路桥企业→持续发展壮大的重要手段。

                  计划(预控)管理体系

                  凡事预▆则立,不预则废。项目管理的成败在于是否有合理的计划ㄨ安排和资源配置。对于√路桥施工企业而言,唯有在⌒ 公司内部、项目内部建立计划管『理体系,并辅之以信息∑化工具,才能实现进度的合理安排、成本的科学规№划、项目运行和公司运营的⌒井然有序。

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